作为中国建筑材料集团有限公司（以下简称中国建材集团）和中国医药集团总公司（以下简称国药集团）两家央企的董事长，宋志平既是杰出的企业家，也是睿智的企业思想家。在他带领下，近年来两家企业通过坚持市场化改革，实现了持续高速增长，前者连续两年进入世界五百强，后者即将成为进入世界五百强的第一家中国医药健康企业。2012年，中国建材集团实现营业收入2211亿元，国药集团实现营业收入1650亿元，双双站在创建世界一流企业的新的历史起点上。

　　宋志平是党的十八大代表。2012年底，宋志平以其卓越的管理思想和优异的经营成果获得“CCTV2012中国年度经济人物”殊荣，两家央企也成为新形势下中国实体经济发展的标杆。围绕十八大和中央经济工作会议精神，探寻宋志平董事长对企业改革发展和经营管理的独特思考，近日记者对他进行了专访。 

　　推进整合优化，提升产业素质

　　记者：今后一个时期中国经济从高速增长转入中速增长阶段，这意味着与过去20年相比我国企业面临的外部环境将发生重大改变。您认为，这一变化会对中国建材集团和国药集团的发展战略和经营模式带来怎样的调整和改变？

　　宋志平：我国已进入中速增长阶段，或者说是平稳增长阶段。虽然GDP增幅有所下降，但由于经济基数大，增量的绝对值并不小。十八大对我国经济社会的未来发展，以及深化经济体制改革和转变发展方式作了深刻阐述，明确提出2020年建成小康社会的国民经济总产值和城乡人均收入双翻番的十年经济倍增计划。要完成这些任务和目标需要继续深化改革和加大经济结构调整力度，这给企业的发展带来巨大的机遇。

　　多年来在高速增长的环境中发展，我国大多数行业出现产能过剩、市场饱和的现象，现在前面的“火车头”速度慢下来了，后面的“车皮”速度还挺快，所以企业会有诸多不适应。尤其是基础原材料产业，像钢铁、建材、煤炭等行业，压力会更大。目前全球水泥产能约35亿吨，我国水泥产能已达到29亿吨，产能利用率在70%左右，人均水泥量远远超过国际通行的人均1吨，我国平板玻璃年产能约9.9亿重量箱，需求不足7亿重量箱，产能过剩问题十分突出。在这样的情况下，既不能推动政府回到“水多加面、面多加水”的盲目加大投资的老路上去，也不能走传统的企业扩大产能进行恶性竞争的路。企业要懂得适得其位、适可而止，学会适应新的形势，主动进行结构调整，靠存量优化和转型升级实现新的发展。

　　中央经济工作会议提出要“尊重规律”，从全球各国市场经济发展的历程看，市场经济发展到一定程度必然会带来行业整合和重组，这是开展产业结构调整的重要途径。目前，西方国家已经展开第五轮重组浪潮。中国也步入到大规模行业整合的发展档期。如何才能使我国的基础原材料业和制造产业走出产能过剩的困境，我们认为，要遵循经济发展规律，大力推进行业的整合优化。整合是要解决行业的集中度和布局结构的问题，优化是要通过企业技术升级、管理水平提升解决企业的竞争力与素质的问题，只有这样才能实现行业和企业的转型发展。

　　记者：两家集团显然对经济形势的变化做好了应对准备，能否介绍一下具体措施？效果怎样？

　　宋志平：中国建材集团处于市场充分竞争的领域，2012年面对经济放缓、需求不足、产能过剩的形势，积极调整，加快转型。在“整合优化”思路指引下，一方面稳步推进联合重组和结构调整，积极开展行业自律和市场协同；另一方面，加强科技创新、转型升级，强化基础管理、降本增效。集团实现逆势增长，营业收入达到2211亿元、利润总额达到113亿元。通过推进重组，集团水泥产能超过3.5亿吨，商混总产能超过3.5亿立方米，石膏板产能达到16.5亿平方米，至此集团水泥、商混、石膏板、玻纤和风机叶片五项业务均列全球第一。同时，集团坚定不移地强化市场协同，推动行业价值和企业效益的理性提升。集团逐步实现了从数量到质量，从速度到效益，从快速粗放式的增长方式到集约精益化的增长方式的转变。实践证明，我们的应对思路是正确的，措施是得当的，取得的效果十分明显。

　　面对经营环境的变化，国药集团按照“整合优化”的思路构筑“四大”：把产业从医药拓宽到健康领域，构筑医药健康的“大医药”概念；以医工总院为基础和主体，构建医药科研“大平台”；作为高附加值产业，通过建设生物制药、现代医药“大基地”，降低管理成本；建设物流分销配送的“大物流”，使药品服务和配送体系延伸到广大县、乡镇基层医疗机构，向公众提供全面的医药供应链服务，保障药品供应的高效、安全和及时，进一步减少流通环节，降低经营成本，真正让利于民，惠及于民。2011年国药集团成为我国唯一一家营业收入超千亿的医药企业，2012年营业收入达到1650亿元，将提前实现进入世界500强的目标，取得历史性突破。

　　记者：有人评价您是“一个改变实业命运的整合者”，为什么您选择成为“整合者”而不是另起炉灶的“新建者”？在建材、医药行业大规模整合取得重大成果之后，当前面临的最紧迫的困难和挑战是什么？
　
  　宋志平：做“整合者”而不做“新建者”，是我们根据行业现状，遵循市场经济规律，做出的一种战略选择。建材行业在产能过剩、集中度低、无序竞争的现状下，通过新建产能、扩大规模来赢得市场竞争优势、打垮竞争对手是不切实际的，而且作为我国基础性原材料行业和环境重负荷的行业，“新建”的发展方式是不可持续的。我一直认为，“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”，行业整体形势不好的情况下，行业内的企业也肯定不会好。虽然近年来中国建材集团大力推动联合重组、管理整合、集成创新，一定程度上带动了行业的结构调整和转型升级。但是行业多散乱的局面并没有根本改观，2012年新增产能集中释放，产能过剩依然是建材企业科学发展所面临的最紧迫的困难。

　　与建材行业相似，中国医药行业的两个显著特点是“高速增长”和“高度分散”，整个行业发展水平仍然较低。国药集团在发展过程中，要继续大力支持国家医疗体制改革，积极承担央企使命，积极打造中央企业医药健康产业平台，发挥大企业集团的引擎作用，不断提高行业集中度，进一步带动中小企业和整个医药行业结构调整和转型升级。

　　强化科技和商业模式创新，实现持续健康发展

　　记者：党的十八大报告明确提出，“要实施创新驱动发展战略”。您作为两家央企的董事长，在带领企业实施创新驱动发展战略方面有哪些新的思考和筹划？

　　宋志平：创新是企业永续发展的强大根基和不竭动力，创新不仅体现在科技领域，也包含发展战略、经营思想、商业模式等多方面的创新。

　　坚持科技创新是提升产业发展质量和水平的重要支撑，也是提高企业核心竞争力的关键所在。中国建材集团近年来以中国建材总院“中央研究院”为依托，打造科研平台，深化产研结合，积极承担国家重大科研任务，支撑国家重点项目，科研成果硕果累累，成为建材行业科技进步的主体力量。下一步要坚持把科技进步作为加快转变经济发展方式的重要支撑，进一步深化科技体制改革，完善自主创新体系建设，推动企业结构调整和转型升级。我们一方面要深入推进科技资源优化配置，全面推进产研结合与协同。另一方面要切实加大研发投入，积极为集团培育新的经济增长点，为引领行业持续健康发展、参与构建生态文明和美丽中国提供更有力的支撑。

　　积极探索商业模式的创新为推动企业和行业转型升级开辟了新的道路。随着供需关系的急剧变化和信息技术的发展，传统商业模式正在受到挑战。在充分市场竞争的建材领域，中国建材集团积极探索“央企市营”模式，打造新型央企，提高了企业的活力与市场竞争力。在集团管控上，坚持治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化的“格子化”管控模式，确保了行权顺畅、步调一致、经营有序。在盈利模式上，变“量本利”为“价本利”，制定价格指导曲线与亏损红线，大力建设核心利润区，推动行业协同限产，使水泥价格逐渐实现理性回归。在竞争模式上，以“共生多赢”替代“丛林法则”，积极倡导理性竞和与“蓝海”战略，推动了行业竞争的有序化、适度化和良性化。在管理整合中，推行“三五”管理、对标优化和辅导员制等有效方法，确保了联合重组的成功，创造了优异的绩效。国药集团的快速成长同样离不开商业模式的探索与创新，国药集团短短几年实现了从以终端为主的医药网络发展模式，到贸工型互哺共进的发展模式，再到贸科工一体化协同发展模式的创新，带动整个行业价值提升。未来，我们要将商业模式创新放到更加重要的位置，不断完善现有商业新模式，加快探索新的商业模式，进一步引领企业实现持续健康发展。

　　记者：有学者预测，建立在互联网和新材料、新能源相结合基础上的世界第三次工业革命即将到来。为了迎接第三次工业革命可能带来的机遇和挑战，您认为中国建材集团和国药集团应该如何行动？

　　宋志平：中国建材集团是一家综合型建材产业集团，拥有雄厚的科技创新实力和基础。近年来，通过强化集成创新，加快产研结合和科技成果转化，集团水泥和玻璃等技术水平和装备能力达到世界一流，碳纤维、风力叶片、TFT液晶玻璃基板、等新材料产业化取得重大突破，带动了行业的技术创新。

　　面向未来，中国建材集团提出大力发展“三新”产业，即新型建材、新型房屋和新材料。这与第三次工业革命的基础--互联网、新材料、新能源，有很多契合点。目前集团已经攻克了T300、T700级碳纤维技术，成功生产出世界上最长的75米6兆瓦风机叶片，建成太空仓式组合移动房屋和国内首栋新能源房屋，这些都将成为集团新的经济增长点。此外，集团创新变革传统贸易方式，有效推进易单网建设，努力打造国家级电子商务出口平台。强化科技创新、大力发展“三新”产业和推进电子商务建设是中国建材集团响应党的十八大号召，推动企业结构调整和转型升级的重要举措。

　　作为央企，国药集团应在我国医疗健康事业和医药行业的科技创新、结构调整中执行国家政策，发挥行业影响力和带动力，成为产业创新的引领者。因此，国药集团要继续构建以市场为导向的医药科技平台与创新体系，不断推出重大科技成果，加强产研合作和成果转化。目前国药集团研发的全球第一支手足口病灭活疫苗有望在我国率先投入应用，完成麻精原料药实验室的搭建将实现麻精原料药的国产化，研发的乙脑减毒活疫苗有望成为国内首个通过WHO预认证的产品……同时，国药集团进入电商领域，首创“国药集团健康”B2C电子商务平台，进一步布局大健康产业。

　　坚持“央企市营”，推进市场化改革

　　记者：您在多年的经营管理实践中创造性地提出了“央企市营”、“格子化管控”、“包容性增长”等理念和方法，引领了中国建材集团和医药集团快速成长。您认为，在这些不断丰富的经营理念背后，有没有企业始终坚守的理念？

　　宋志平：我们的经营理念始终是一脉相承，伴随着外部环境的变化、改革逐步推向深入，思想也在不断发展演进、完善成熟。在这些不断丰富的经营理念背后，市场化改革一直是我们矢志不渝的改革方向。

　　十八大报告指出经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系，必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。要深化国有企业改革，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。近年来，国有企业改革的核心：一个是调整企业和政府之间的关系，一个是调整企业和市场之间的关系。国资委成立以来，立足出资人定位，着眼于国资监管和对企业方向、政策和制度的规范和建设，加快探索和建立现代企业制度体系，把企业决策权授予企业的董事会和决策层，进一步实现了政企分开，使企业制度发生深刻变革。同时，中央企业自身加快了市场化改革步伐，人事、干部及分配制度和市场接轨，使企业产生了强大的内在动力。

　　中央经济工作会议提出：“要坚持有效的改革路径，鼓励大胆探索、勇于开拓，允许摸着石头过河。”我们一直是央企改革发展的积极探索者和开拓者，从在充分竞争领域内多年的经营实践中，我们创造性地提出并践行“央企市营”模式，在市场化改革中脱胎换骨。 “央企市营”模式，是在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，包含五个方面的核心内容：一是央企控股的多元化股份制，二是规范的公司制和法人治理结构，三是职业经理人制度，四是内部机制市场化，五是按照市场规则开展企业经营。当前国有企业改革已进入攻坚阶段和“深水区”，改革之路依然任重道远。多年来集团通过市场化的锤炼赢得了机制优势，但要真正成为市场竞争的主体还有不少工作要做。我们将继续坚持市场化改革方向，积极探索，大胆创新，进一步完善董事会治理结构、职业经理人制度等企业制度和机制建设。

　　做一流企业要靠一流思想，企业家应是思想家

　　记者：中国建材集团是靠联合重组成长起来的企业，企业是靠什么样的力量融合不同所有制的企业，核心价值观是什么？

　　宋志平：我们的文化是包容的文化。包容的文化是中国建材集团能够通过联合重组快速成长，吸引和融合不同所有制企业共同发展，凝聚广大干部员工攻坚克难的重要支撑。我们以“善用资源，服务建设”为企业使命，大力倡导“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松，亲和力、向心力、凝聚力）的人文环境，树立了“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，努力建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”的“四型”企业。现在我国经济已经进入中速发展阶段，中国的后工业时代也即将来临，其特点之一就是产能过剩。这就更需要企业家用包容的心态，进行限产和自律，顾全到行业，照顾到他人，建立一个新的供需平衡，以提高质量和品质为主，以提升技术为主，而不是再增加产能。我们在做大做强的路上，要把我们的德行，把兼容并蓄的包容的企业文化放在首位。

　　记者：我们了解到，您是一位善于学习的企业家，凡事喜欢想在前头一步。您觉得中国企业要成为世界一流企业，最重要的特质是什么？

　　宋志平：有思想才有竞争力，中国企业要成为世界一流企业、参与全球竞争，就要有全球化企业的思想和文化。现在中国企业做大了，和国际跨国公司之间的区别在于思想。中国企业家能不能站在全球的高度来指导行业，有没有这样的境界？企业家是产生思想的那个人。在发展观上，我们要把人类的福祉、国家的政策，行业的利益结合到企业发展战略里来，在利益分配上应该遵循共享、分享的原则。在管理工作中，要把环境保护、安全、社会责任放在速度、规模和效益之前，这些都是非常重要的。

　　从前我在北新做厂长的时候，关注更多的是生产和效率问题。现在我在中国建材集团和国药集团，关注更多的则是资源整合问题。在企业成为行业领军者之后，不仅内部要有良好统一的文化，对外还要有引领整个行业发展的思想。要给全行业做出前瞻性指导，发挥引领作用和领袖风范。过去思想文化对中国建材集团和国药集团的发展起到了重要作用，今后思想文化将更加重要，做一流的企业要靠一流的思想。

　　记者：听说您爱好读书，您平时喜欢看哪方面的书籍？哪本书对您的管理创新和事业成就影响最大？您的那些经营理念和管理哲学是来自书本的领悟，还是实践的结晶？

　　宋志平：我很爱读书，政治、经济、历史等不同领域的书我都读，最爱读是企业管理和名人传记。美国商界传奇人物亚科卡是我的偶像。他的个人传记对早年的奋斗的我有很大的鼓舞，我觉得他有一种反败为胜的精神，有一种克服重重困难、一往无前的英雄主义精神。中国也应该有英雄的企业和英雄的企业家。这几年我也读了日本著名企业家稻盛和夫的一些书，他是主张用中国儒家思想治理企业的，用利他主义处理好各种利益关系，他提出人为什么而活着等一些人生价值观对我也有一定的影响。在我经营企业的生涯中，大多是作为“救火队员”上场的，我出任北京新型建筑材料总厂厂长、就任中国新型建筑材料集团公司（中国建材集团的前身）总经理，面临的都是负债累累、难以为继的局面，但是我闯过了难关，走到了现在。有些媒体称我是“谜一样的人”，其实我一直认为自己是个普通的人，做成点事靠的是不断的学习。

　　学以致用，知行合一，我比较信奉学习和实践相统一。这些年来的企业经营理念都是我在不断的读书、思考、实践中总结提炼出来的，它们不是一成不变的，仍然需要通过实践和思考加以不断完善和发展。