有人说，商场是没有硝烟的战场，狭路相逢，不是你死就是我活，而宋志平却说，不是谁吃掉谁的问题。 

　　中国建材集团(下称中国建材)6年中吸纳了480余家企业，其中水泥企业超过300家，半数以上都是民企。不过，宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

　　7月10日，宋志平携新书《央企市营》在京亮相，这是继《包容的力量》之后，宋志平又一部有关国企改革发展思考性的文集，引起广泛关注。宋志平在此间接受了中国经济时报记者的专访。

　　值得一提的是，国务院国资委副主任邵宁亲自为该书作序，称宋志平“是一位成功的企业家”。

　　“没有枪、没有炮，别人帮我们造”

　　宋志平是典型的“跨界掌门”，正是因此，他成了最忙的央企负责人之一。作为中国建材和中国医药集团(下称国药集团)的董事长，宋志平是第一个也是目前唯一一个同时担任我国两家央企董事长的企业家。

　　现在宋志平的时间大致分成三部分，中国建材和国药集团各占1/3，有时太忙了，他告诫自己，千万别讲串了；还有1/3用于社会活动，宣讲他的“大企业”和“央企市营”等理念。

　　宋志平创造性地提出并实施“央企市营”新模式，带领两家央企走出了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的跨越式发展道路。

　　很难想象，中国建材曾有过异常艰难的岁月。宋志平两次走上国企负责人的岗位，都是作为“救火队员”上场的。

　　1993年，36岁的他出任北新建材总厂负责人，那时企业正处于国企脱困的艰难时期，发工资都十分困难。银行不给北新贷款，没钱买原材料，宋志平就发动大家把家里存款拿出来，集资了400万元，买来了第一批原材料。几年后，北新建材成为了著名的上市公司、全国新型建材行业的领头羊。

　　2002年初，宋志平再次临危受命，担任母公司中新集团中国建材前身　总经理，当时的中新营业规模虽达20多亿元，但账上趴着32亿元逾期负债，财务室被贴上封条，处在风雨飘摇之中。他上任后，对企业进行了大刀阔斧的改革重组，终于力挽狂澜，使企业进入了健康发展的快车道。

　　如今10年过去，中国建材集团围绕主业果断退出218家企业，联合重组了480余家企业，成为全国乃至全球建材行业的排头兵之一。

　　宋志平说，在北新工作22年，从技术员到推销员再到一把手，让他明白了两件事：第一，企业的每一分钱挣得都不容易；第二，学会了处理自己和他人之间的关系。

　　宋志平给记者留下的印象是温和、儒雅、低调，见面常带微笑。他的一大特点，就是过去20多年，特别是自从做一把手以来，从没和属下红过脸、拍过桌子。10年销售工作的生涯也影响了他的一生，使他在各种复杂人际关系中游刃有余，意识到温和也是一种力量。

　　调任中新集团总经理后，宋志平也明白了两件事，他说第一是做大企业的领导人最重要的是要将问题想清楚；第二是资源从哪里来。

　　“做大企业，不能单靠创造和积累，还要靠重组和整合，就是‘没有枪、没有炮，别人帮我们造’。从产业与资本的结合，到进一步和资源的结合，这一场场跨越，是大企业必须面对的机遇和挑战。”宋志平说。

　　中国建材曾经面临两大烦恼—— 一缺资金；二缺资源。2006年3月，中国建材(3323，HK)在香港联交所挂牌上市，虽然融到了20多亿元资金，但公司业务涉及轻质建材、玻璃纤维及工程业务，仅有数量极少的新型干法水泥。而投资者对水泥特别感兴趣，各种水泥股票都是基金重仓。

　　从香港回来后，宋志平启动了他的重组和整合，第一场重组在徐州，是当时“水泥之王”海螺旗下的徐州海螺。中国建材在徐州有两条生产线，双方打得昏天黑地，而中国建材处于下风，用宋志平后来的话说，“如果海螺再加把劲，就把中国建材彻底打垮了”。

　　虽然中国建材在徐州两条生产线，一条5000吨，一条3700吨，但论实力根本无法和海螺相比，徐州海螺是条万吨线，当时同样技术水平的生产线全球只有7条。中国建材在徐州的两条线属于小马拉大车，效率很低，尽管如此，这却是当时中国建材手中的主要水泥厂，失去徐州意味着全盘皆输。

　　接下来发生了一场一反常态的重组，为了完成这场重组，宋志平派人去安徽芜湖找海螺负责人，希望重组徐州海螺。当时很多人都觉得不合常理，海螺也觉得中国建材的厂太破了，不愿被收。但中国建材开出了一个好价钱，拿出在香港融资额的一半重组徐州海螺，交易终于达成。

　　将徐州海螺纳入麾下第一年，中国建材就挣回3亿元利润，更重要的是借此宋志平向资本市场宣布，中国建材要做水泥了！从此，左手资本，右手重组，中国建材开始一路狂奔，其旗下水泥生产线几乎都是从别人手中重组得来。

　　汪庄会谈开启“央企市营”之路

　　中国建材在过去短短6年中吸纳了481家企业，其中水泥企业超过300家，半数以上都是民企。不过，宋志平并未遭到过“国进民退”的指责。

　　据记者了解，目前中国建材正在组建西南水泥，整合西南地区水泥资源，这也是中国建材启动水泥业务的联合重组以来，继组建南方水泥、北方水泥和中联水泥之后又一区域性的联合重组。

　　2011年新年，宋志平收到一份来自哈佛商学院的一份礼物：中国建材旗下的南方水泥在联合重组和管理方面的成功经验，被列入哈佛商学院管理案例。而作为联合重组经典案例之一，南方水泥的整合并非一开始就得到外界认可。甚至曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”和“大跃进”。

　　后来中国建材备受关注的“央企市营”模式，就诞生于这种“大跃进”式的“疯狂收购”之中，而“汪庄会谈”则是中国建材开启这一模式的重要里程碑。

　　2007年4月，杭州西湖畔汪庄饭店，几位茶客从早晨喝到晚上，请客者正是宋志平。这顿茶喝得并不轻松，原因是宋志平要“虎口拔牙”。

　　“我们在南方没有一家水泥企业，当时打算在浙江抄底。”宋志平回忆说。被他请来喝茶的客人分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥负责人，这四家企业占南方水泥市场半壁江山。

　　那时，浙江有多条新型干法水泥线，技术与装备都很先进，不过恶性竞争异常激烈。上述四家企业都被外资或其他竞购对手盯着，宋志平没时间一家家攻克，他选择了主动抛出橄榄枝，希望这四家企业同时能够接受重组。

　　接近宋志平的人说，宋志平的职业生涯充满许多反败为胜的戏剧性逆转，但央企身份从来都不是他的底牌，即使汪庄会谈，火烧眉睫，他也没有“仗势欺人”，而是动之以情、摆明利害：与其大家打乱仗，水泥价格已从400元/吨打到200元/吨，低得不能再低，假若卖给四家不同的企业还是难免都要亏损，不若大家联合重组。

　　据说当天宋志平还带去了一些小礼品作为见面礼分送给四位水泥大佬，宋志平的坦诚也给他们留下了良好印象。尽管谈判艰难，但这四家企业最终都欣然加入了中国建材。

　　原本在南方不产一两水泥，通过联合重组中国建材在该地区水泥市场占据了主导地位。宋志平说，现在中国建材成员企业有数百家，其中有半数企业是由民营企业家转型过来的职业经理人在管理着。由于联合重组后的市场效应和管理整合，这些成员企业和企业家进入中国建材以后，自身资本的价值不是小了而是大了，挣的不是低了而是高了，得到了实实在在的实惠。

　　“国民共进”

　　中国建材大力倡导并推进“央企市营”，追求包容性成长，实现了产权多元化，一直致力于探索超越所有制的发展模式。

　　中国建材对重组企业采取“三七原则”：作为“央企市营”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本结构。“正三七”就是在上市公司里，集团要持有30%的股份，作为第一大股东相对控股；股份公司所属子公司通过权益融资施行股份制，采取“倒三七”，即股份公司至少持有70%股份，其他由社会所有人所有。这样就把市场机制引入央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业发展。

　　宋志平强调，联合重组是行业发展的规律，央企不做，外企、跨国公司也要做，央企与民企联合重组是一个优势互补、共同发展的过程，不是谁吃掉谁，是大家共生、多赢的发展模式，是为了大家共同的活路。

　　另外，在宋志平看来，企业的价值孕育于行业价值之中，只有行业价值提升了，企业的价值才能得到保证。当前产能过剩是我国水泥等行业普遍存在的问题。到去年年底，中国水泥过剩24%，水泥行业已属于“绝对过剩”，也就是说无时不过剩、无处不过剩。除水泥外，平板玻璃、钢铁、煤化工、多晶硅及风电设备等行业也存在类似的问题，行业集中度低，“散”、“小”、“差”、“乱”问题突出。追溯到2006年，全国约有5000多家水泥企业，其中前10名的企业产量仅占全国总产量的15%左右，而发达国家前10名水泥公司占据了60%左右的市场份额。产能过剩，行业集中度低，企业数量众多而且过度分散，引发市场恶性竞争是宋志平不愿看到的。

　　“经济的结构调整归根结底需要企业进行结构调整，由谁来把众多散、乱、差的企业组织起来，这是我国整个组织结构调整或者产业结构调整无法回避的问题。”宋志平说。

　　据悉，在中国建材内部，有一个大家所熟知的公式：央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。中国建材联合重组民企，从来没有强买强卖，一般都在新企业中保留30%的股份，多数原来企业的负责人都继续担任新企业的管理者，民企的资本得以保全和升值，央企与民企两种要素的积极性都得到了充分发挥。如今集团创造的利润大约60%归属于广大社会投资者和股民。

　　这样，“你中有我，我中有你”，“国民共进”，在联合重组过程中，地方政府欢迎，民企高兴，央企也受益。