2012年1月31日，三一重工正式宣布收购世界混凝土机械巨头普茨迈斯特，长沙与斯图加特龙象共舞。这一中国企业在德国的最大一笔收购，瞬间在业界引起轰动。当日，国内外60多家媒体齐聚三一新闻发布会，追问并购事件的前因后果。
“并购为何能在短时间内达成？并购将对工程机械行业的竞争格局产生怎样的影响？并购完成后两家企业将如何发展及预期收益……” 面对众多媒体记者的提问，三一重工总裁向文波现场一一作答。
媒体：三一成功收购大象，您今天的心情怎样？收购成功对三一有怎样的意义？
向文波：收购普茨迈斯特，可以说使三一一步站在了这个行业的世界之巅，并且这个地位我认为，将不可动摇。所以，这一事件对中国装备制造业的发展、对中国工程机械行业的发展、对三一的发展，都是一个非常有意义的、划时代的事件。所以我想，在座的诸位跟我一样，都感到非常高兴。
媒体：外界传言，说我们这次的收购是捡了一个便宜，您对这个收购价格是怎么看的？
向文波：这个收购，是不可以用金钱来衡量的。如果说我们把这个事情仅仅看做是一个财务性并购的话，我们三一根本就不会去做，但这是一种战略性并购，这个并购能够给我们带来金钱不能换来的东西，甚至是时间都不能换来的东西，比如说，它所拥有的世界性的技术。
尽管三一在全球已经是混凝土行业的销售第一，但还不能说我们是技术第一。通过这个收购我们可以说三一已经是工程机械行业的全球第一了。
另外，普茨迈斯特已经拥有了54的历史，他们花了54年的时间，建立起了全球化的服务和销售体系，这个体系，对我们来讲也是非常宝贵的，也是无法用金钱来衡量的。
从品牌角度来讲，三一尽管是全球最大的混凝土机械制造商，但是我们主要的市场在中国，主要是在中国销售，出口额不到整个销售额的5%，所以严格意义上来讲，三一还不是一个全球品牌，还不是一个世界级品牌。
那么，通过此次收购，三一毫无争议地已经拥有了或者成为了一个世界级品牌，这个也不是可以用金钱来衡量的。这种战略性的并购，是将改变世界竞争格局的并购。刚才湖南省副省长陈肇雄也讲了，此次收购是可以改变世界竞争格局的。谁拥有大象，不管是谁，都将意味着拥有世界级的技术、世界级的营销和服务体系，它是可以对世界竞争格局产生影响的。
这个并购是一个战略性并购，是一个将决定全球竞争格局的、决定三一行业领导地位的战略性并购，所以它价值连城。
媒体：此次收购事件对三一国际化会产生什么影响？
向文波：对三一国际化来讲，起码提前了5年时间。大家对普茨迈斯特具体情况可能还不太了解，这个公司在全球拥有704亩土地，12万平米建筑。在世界主要市场，比如说美国、巴西、印度、法国、西班牙、葡萄牙、中国包括俄罗斯、韩国，都有自己的制造工厂，在全球各个国家都有自己的销售体系，这些东西都将成为三一国际化的一个支持。
此外，普茨迈斯特的主导产品是泵车，其实它的混凝土机械产品还不是很完整，他们没有生产搅拌运输车，没有搅拌站，但是它的泵车是除中国市场之外的毫无疑问的第一。它还有长达54年的建筑机械的品牌，那么这个品牌还可以进一步延伸，比如我们可以帮助它尽快开发出搅拌运输车、搅拌站，尽快开发出其他设备，那么它就可以迅速拓展品牌价值，迅速扩大产业链。所以这步棋对我们国际化来讲，是举足轻重的。
并购为三一国际化争取了起码5—10年的时间，并且是我们把国际市场上最有竞争力的对手，变成了自己的。
去年的日本福岛核危机中，有两家泵车设备在那个核电站工作，一个就是大象，一个就是三一。我们三一集团总裁唐修国也讲了，一个月前，在印度的400米泵送项目上，我们还是竞争对手，现在却是合作伙伴了。
三一重工执行总裁易小刚已经给我们的营销人员下令了，以后凡是碰到大象的销售人员，我们都不争了，所以这就是好处。这要大幅降低市场开发费用，要节省大量的时间。三一的国际化，从2002年开始到现在，已经过了10年。刚才讲了，我们的产品出口额不到销售额的5%。现在我们一夜之间拥有了一个全球的，并且是这个行业最发达、 最强有力的销售体系。毛主席有一句话，“一万年太久，只争朝夕”，时间是无法用金钱来衡量的。所以这次并购，大家千万不要把它简单地看做是一个财务性并购，不要小看这个并购。
媒体：您刚才提到了，这次合并，从技术层面来讲，意义重大。那么我想请问，第一，合并后是否能获得目标公司的技术专利？第二，此次收购是否完全是以现金的形式，还是有其他收购方式的安排？收购以后，对三一自身的财务状况会否有影响？第三，收购以后，对双方的业绩，您是否有一个预估？
向文波：技术和专利是100%拥有，因为我们是全部收购。收购方式，我们现在是现金。我在这里要重申一下，总是有一种言论，说三一现金流、资金有问题，我想通过这次收购给大家讲，我们是全部靠自己的资金解决的。
三一重工从创业到现在，所有的发展，全部是来自于自己经营的资金的积累。
去年，我们实现了80多个亿的利润，前年我们实现了60个亿的利润。所以，请大家相信，我们资金没有任何问题，我也要请大家相信，世界上任何优秀公司，都是不缺钱的。还有一点也要请大家相信，世界上优秀的公司，也绝对不会靠从资本市场圈钱去投资发展的。
从三一的角度来讲，上市不是解决资金的问题，而是解决一个品牌的问题，一个内部管理机制的问题。比如我们去H股，绝对不是我们缺港币，而是我们希望三一重工能成为一个国际化的品牌。
这次收购普茨迈斯特，对我们的业绩有什么影响呢？首先来讲，普茨迈斯特所拥有的技术，将迅速提升我们现有的产品质量，将产品一步提升到世界级水平，在全球市场大幅提升我们的产品竞争力。那么我们在中国市场的竞争地位，将进一步得到巩固和加强。
另外，我们所拥有的产业链又可以大幅降低普茨迈斯特的成本水平。三一产品的毛利率是30—40%，而普茨迈斯特的毛利率大概是百分之十几，如果我们让它达到40%的毛利率，那么它的盈利能力可以得到大幅度提升。
媒体：刚才施莱西特先生提到说三一收购大象，具有中德企业合作示范性效应，您觉得示范性效应体现在哪些方面？第二，就像您刚才讲到说，三一是中国混凝土机械NO.1，大象是作为世界混凝土机械市场的第一强者，这种强强联合对全球混凝土机械市场的格局将会产生哪些影响？这两个第一的相加，会不会对三一的创新精神产生影响？
向文波：首先这个示范性，到现在为止，我们这个收购是中国在德国最大的一笔收购，这是一个概念。第二个概念，大家是业内人士，中国企业收购过很多国外企业，但是收购第一品牌的，这可能还是第一次。我跟施莱西特会谈的时候，他说五年前，我要给我的员工和我的CEO讨论，把我这个公司卖给中国的企业，没一个人会赞成。因为大家知道，德国制造业是毫无疑问的世界级水平。
在2011年12月20日，大象CEO看过我们的企业之后，回去跟老板汇报，三一改变了他对中国企业的印象。施莱西特先生也表示，他和普茨迈斯特人花了50多年的时间才做出的成绩，三一人在很短的时间内就赶上了。这在某种意义上也是德国、德国制造对中国制造的一种重新认识。
这种合作能不能成功，那确实是有示范性的效应。如果说这个合作成功了，那可能会鼓舞更多的中国企业和德国企业进行合作，带来更多的信心。如果是合作得不好，有可能会给这种竞争带来负面的影响，觉得跟中国企业的合作还是有很大的差别。所以他们的CEO对我们说，这对他们来说是一个挑战，但是我想，我们都应该去面对这个挑战，并且我们对这个合作的成功，我个人认为也是充满了信心的。
合作不会影响我们的创新，相反会大幅度提高我们的创新。客观上讲，在德国，工程机械产业不像在中国这么朝气蓬勃，并且有这么大的规模，大象研发人员大概100人左右，数量相对来讲还是很少的，像三一重工的研发人员有将近一万人。我觉得，三一研发人员的数量与德国研发人员的质量这种有效合作，是能够大幅提升我们的研发效率和质量的。
我们在德国也成立了自己的研究院，现在通过这个合作，让我们也拥有了在这个领域世界一流的研发能力。我想这是一个很大的促进，也是非常互补的，所以战略性并购并不是以硬件来衡量的。
媒体：短短半个月三一就确定了收购普茨迈斯特，是什么原因使得收购时间这么短？收购后，三一未来有那些战略和计划？
向文波：有些时候，结婚是一夜之间的事情。恋爱就不清楚多长时间了。其实我们对普茨迈斯特的这种爱恋，已经长达18年了。这是三一重工董事长梁稳根在欢迎施莱希特的晚宴上说的，他期待这次聚会，已经期待了18年了。因为我们进入这个行业的时候，大象就是全球混凝土行业的第一。那个时候是可望而不可求，但是我们心中总有这么一个愿望，希望有机会和他合作。所以我们这种一夜之间就合作，实际上是我们长达十几年的倾心相恋，是对我们互相价值的高度认可。
2012年是三一的管理效益年，此次收购也给我们提供了一个很好的机会。收购事情落实以后，我给三一经营计划总部提出了要求：全力整合三一的商务体系。把三一的商务体系和大象的商务体系进行整合，把大象的优质零部件用来提升我们的产品质量，我们的零部件，又可以帮助它降低成本，这是可以带来协同效应的。
营销方面，将迅速整合双方的营销。充分运用大象的全球销售体系，销售我们的产品，那么我们也要利用中国这个平台，来推广普茨迈斯特的产品在中国的销售。也就是说所有管理的费用、成本、精力都得到大幅度的降低，这对我们管理来讲，都是正面因素，这对我们的管理年是有促进作用的。
作为三一重工来讲，将以中国市场为主，作为全球来讲，我们要以大象这个品牌为主，这两个品牌都将独立地存在和经营，并且有相对独立的经营自主权。此外，我们不会解雇一个员工。相反，我们还要扩大普茨迈斯特的产品线，招聘更多员工。
