“支撑多元化企业发展的关键是利用好两个杠杆，一是企业的财务杠杆，二是客户杠杆，只有利用好这两个杠杆，才是多元化企业最重要的赚钱方式。”
记者：华润被称为中国“最多元化的企业”，集团目前下设消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融等七个战略业务单元(SBU)，这些业务单元并不关联，而且是非常专业化的。但多元化与专业化毕竟是两种不同的思路，弄不好有“外行管内行”之嫌。你是怎么来协调这两种发展思路之间的关系的?
宋林：华润以前是个贸易公司，它必然会发展为一个多元化的企业。多元化的企业有几个特点：一是集团公司虽为多元化运作，但旗下各企业却是专业化的呈现;二是专业化企业的发展方向是相对稳定的，而多元化企业则是动态的，总是在不断地建立新的业务，并退出旧的业务;三是其创造价值的过程不单纯是通过产品本身，还可以通过行业发展周期来获取。所以在我看来，多元化企业需要有很强的商业机会判断能力，能准确判断该行业的未来增长情况。
记者：在外界看来，华润之所以能迅速做大，关键原因是一直走在一条资本运作的整合之路上。比如，近年华润开始在金融和房地产方面加大了整合的力度，你是如何看待这种“什么赚钱做什么”的企业运营思路的?
宋林：我不认同这种对华润的看法。华润过去是一家纯贸易型的公司，没有产品，没有技术，没有生产线，它不是一个完整的企业。后来我们开始向实业转型，在这个过程中，华润正是走了一条非常多元化的道路，才取得今天的地位。
事实上，多元化只有在新兴市场国家才会出现，而现在的美国已经很难出现多元化企业了，因为他们的行业技能已经很成熟，如果专业性不够是很难跨行业进行管理的。相比之下，中国是一个新兴市场，行业的竞争门槛比较低，技能水平也比较低，所以很容易孕育出多元化的企业。印度的情况也大体类似，TATA就是印度最大的多元化企业。
虽然华润也进入了房地产市场，而且是万科的最大股东，但是华润未来不可能只走地产这条路的，地产在目前华润的资产组合里仅占了四分之一，盈利只占20%左右。
地产业务的价值对于华润来讲，并不在于地产本身，而在于它能给华润的主营零售业务带来很大的附加价值。在这方面，我看待地产的价值与王石是不一样的。在我看来，地产最有价值的不光是土地、房价，而是客户群。因为这将是华润经营各类业务的基础。
再比如，华润也有燃气业务，但我们并不看重燃气的专营权，而看中的是华润燃气已经给860万个家庭供气，2011年将会突破1000万个家庭。而这1000万个家庭，也是华润最有价值的客户群。
就像GE，一般人认为GE是卖发动机、卖医疗器械的，但GE还是美国最大的信用卡发行公司，一年能发5700万张卡，占美国人口的四分之一，而这两项业务的客户基础是一致的。这其实就是多元化企业商业模式的核心所在，而支撑这种模式发展的关键是利用好两个杠杆，一是企业的财务杠杆，二是客户杠杆，只有利用好这两个杠杆，才是多元化企业最重要的赚钱方式。
整合是华润最重要的武器
“保持市场化的文化和机制，对于华润能够在竞争行业做好，且保持持续增长是特别重要的，这比赚多少钱更重要，我不认为垄断企业能走很远。”
记者：啤酒、电力、零售曾是“再造一个华润”第一阶段(2005年完成)的主力军，而且在2006年开始的第二次再造中还继续发挥着作用。在几年的市场竞争中，如今的华润雪花已位居国内销量第一，你认为雪花后来居上的关键因素是什么?
宋林：作为一家央企，在改革开放后，如何转型就成为一个企业面临的巨大考验。
其实，华润做啤酒是没有任何积淀的，而品牌的建立是一个长期的过程，并非一朝一夕就能完成。于是，华润首先开始在全国各地通过大举收购来提高自己的产业集中度，并在此基础上提升产品平均毛利率，从而提高产业的竞争门槛儿。通过这样的地面战略，华润走出了一条“区域兼并道路”，并最终形成了“小市场大品牌”的模式。我们先在沈阳达到了50%以上的市场份额，然后再进入第二个、第三个城市，逐步实现攻城略地。可以说，整合是华润最重要的武器和能力，也是华润实现阶段性增长的有效方式和措施。
但是其实，整合一个品牌要比建立一个新品牌更难。当时华润买回了很多的啤酒品牌，我们进行品牌整合的方式是，选择一个成熟的品牌慢慢地把地方品牌替换下来，这其实是一个很复杂工程。但这种整合模式即是华润实现成长的主要模式，也是现在雪花单一品牌销量能做到全球第一的主要原因所在。
记者：2010年被华润定为“战略年”，这是否意味着华润的第三次战略再造即将开始?你曾表示，希望华润金融能为华润集团找到一个新的商业模式，其核心是提供金融服务。然而，这毕竟是一个全新的领域，商业风险也是巨大的。你认为，华润的这一次战略再造面临的挑战有哪些?
宋林：华润从贸易公司向多元化企业转型基本完成了，但是升级还需要努力，即组织能力的提升，核心能力的培养还需要不断升级。华润是个老公司，又是个年轻的公司。从公司历史来讲，72年确实是一个很长的时间，但从另外一个角度讲很多业务却是很“年青”的，比如啤酒虽然是华润的老业务，但也只有16年历史;华润水泥不到十年;华润电力是在2001年成立，2003年上市的;华润燃气是在2003年开始做的;医药是2009年才进入的;而今年开始做的是金融。
虽然从战略方向、业务结构等基本面上来说，华润的业务架构大势已定，但是在各个行业的专业领域之中，包括专业人才的引进与培养，以及整个集团如何用好财务杠杆和客户杠杆这两个资源，都是华润所面临的很重要的挑战，这也是我们和其他许多国企不同的地方。
记者：那么你觉得做消费品业务(比如零售、啤酒等)与做其他业务有何不同?
宋林：很多人问我，华润为什么要做消费品业务?我说我喜欢这个业务，一是因为这是和老百姓密切相关的;二是我认为这种业务才是能真正代表中国企业水平的。中国企业寿命太短，除几个央企外，真正靠自己的核心竞争力在世界500强里排前几名的几乎没有。所以华润一定要保证这些最有竞争力的业务，让华润员工真正认识到：企业的生存不能光靠政府、靠垄断，而是要靠自己的核心能力。华润虽然是国企，但保持了市场化的文化和机制，能够在竞争行业做好，且保持持续增长是特别重要的，这比赚多少钱更重要，我不认为垄断企业能走多远。
关键在于组织能力塑造
“从创业到立业，需要有一个很大的跨越。在创业阶段，需要的是个人英雄主义，个人至上;而在立业阶段，更强调团队文化，强调组织推动力。”
记者：近年来，政府一直在引导国有企业转变经济增长方式。作为一个超级大国企，华润提出的经济增长方式的转变策略是：由关注规模增长转向关注组织能力的塑造，即实现以客户为导向，并勇于创新。然而，受体制与身份所限，这些方面几乎对于所有国企都具有非常大的挑战，而华润要实现这一转变，无疑也面临着众多的难题，您作为华润的掌舵人，对于“组织能力塑造”将会展开什么样的具体工作?
宋林：目前，华润正处于一个从创业到立业的新阶段，以啤酒业务为例，我们从原先的拥有一两个啤酒厂变成现在的70多个厂，区域战略已变成了全国战略。这时候，我们提出了“组织能力塑造”的概念。
什么叫组织能力，就是为适应战略调整的需要，使企业必须具备的一种跟战略相一致的能力。组织能力其实就是一种战略能力，包括专业能力、团队的内控能力以及技术、生产工艺提高等方面的能力，这是一个综合体。
组织能力往往是在市场竞争中表现出来的，消费者未必能直接看到，但他能通过品牌让消费者感受到，这就是所谓的客户满意度和忠诚度。所以，在华润的下一个五年战略中，我们计划在已经有一定市场规模、市场基础的成熟行业里，比如啤酒、零售、电力、地产、燃气、水泥等行业，持续塑造这种组织能力。
华润的实业化历史虽然很短，但全部是靠自己摸索出来的。而从创业到立业，需要有一个很大的跨越。在创业阶段，需要的是个人英雄主义，个人至上;而在立业阶段，更强调团队文化，强调组织推动力。很多中国企业为什么失败，就是他们从个人推动转变为团队推动的时候，转变不过去就失败了。
记者：组织能力的塑造固然重要，但最终还是需要个人去执行。作为国企，相对于外企来讲，在人才培养和留用方面有明显的劣势，你如何保证自己培养的高管不被跨国公司用高薪挖走?
宋林：我不认为华润在人才培养上与外企相比处于劣势。华润其实是一家非常注重人才培养的企业，我本人就是华润培养起来的。从1985年进入华润至今，所有的级别我都干过。华润也是我大学毕业后的唯一一个工作，我没跳过槽，从最基层一直干到华润一把手。事实上，华润集团现在的核心团队，包括人事总监、审计总监、财务总监全是华润从大学生中培养出来的。
另外，华润也是一个非常包容的企业，他注重培养人才的同时，也不断地从外面招聘人才。而且，华润在人才培训方面有自己的长期规划，比如我们有一个60班，就是一个专门面向华润高级人才培养的班，由我担任班主任，亲手抓60班总体方案设计、课程师资选择、任务布置、作业点评，甚至亲自审批请假单……我们最新一期参加“客户领导力培训项目”的学员最近刚从美国GE学习回来。
宋林简历:
1986年，年仅23岁的宋林从上海同济大学工程力学专业毕业后直接进入华润工作，他从最基层的职员做起，历任经理、高级经理、助理总经理、副总经理，华润(集团)有限公司董事、总经理，现在为华润集团董事长。
大象面临的挑战
身高1.83米的宋林，比起宁高宁和王石来，并不被很多人所知晓。事实上，当六年前，宋林接替宁高宁成为华润集团总经理时，他只有41岁。2008年，宋林出任华润集团董事长，成为华润集团七十年间历代掌门人中最年轻的一位。
对于华润的过去，宋林侃侃而谈，而对于华润的未来，宋林用著名的“微笑曲线”理论来分析集团的中长期发展策略方向：“在曲线左端属于资源占有型业务，包括华润电力、燃气以及水泥业务;而在曲线的右端是靠近终端客户的、与民生有关的业务，包括金融、消费品、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的则是要慢慢剥离掉的业务。”
然而，知易行难。受体制所限，华润面临的挑战并不少：如何在获得市场资源后进行有效的整合与配置?如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势?都是摆在他面前需要持续思量的问题。
宋林比较推崇GE的多元化模式，因此在由他担任班主任的“60班”里(一个专门面向华润高级人才的培养计划)，特意选择GE作为60班国际交流的对象。从数据来看，华润的增长速度远远高过GE，但是GE的增长100%是靠组织能力驱动实现的增长，而华润目前依然还是靠外延式扩张来实现规模增长的。也就是说，GE多元化的基因与华润多元化的基因是不同的，华润如何避免掉入“多元化陷阱”(大而不强)，还需要在学习GE的过程中谨慎思考。
华润从今年开始重点进入金融服务领域。宋林曾公开表示，华润集团作为一家多元化集团，把分布在各企业的客户资源协同化变成具有商业价值的资源，最重要的就是要依靠金融平台。然而金融业务对于华润来说，毕竟是一个全新的领域，而且制造型企业进入金融领域在国内尚没有成功的先例。曾对华润有过研究的北大纵横管理咨询集团战略咨询中心合伙人朱峥嵘认为，华润集团“从产业到金融”的战略选择，是比较契合其多元化的商业背景和特征的，这一选择既能加大传统产业业务发展的动力，也能形成产业与金融的战略协同，从而充分发挥金融的杠杆作用。
然而，从产业到金融进行业务延伸的风险也是较大的，毕竟金融是一个高收益高风险的行业，这对于华润来说，从创业到立业的过程中要提升组织能力就变得非常重要，尤其是要注意提高控制风险的能力。在这方面，朱峥嵘建议，一是华润集团的财务控制需要更为严密;二是在行业周期性变化剧烈的今天，下属各业务单元的风险要控制好;三是对高级人才的使用和管理需要具备战略眼光。
此外，未来要“走出去”成为全球企业，就需要海外人才提供支持。然而，华润的国企文化决定了其在人才方面更适应从内部培养，而不是大规模引入空降兵。这些，或许都是华润现实的挑战。
