作为那种体制下诞生的企业家，他和柳传志一样，都对企业改制揣着一颗非常敏感的心，而如何建立适应市场的国有机制，都深深折磨过这批企业家。

    2006年，詹纯新被媒体有关中联重科曲线MBO的报道所缠，深为烦恼。2007年3月29日下午，当他坐在我对面再度提起这个话题时，脸上堆满疲态。在我的第一印象里，詹正统、实在，不像我见过的很多董事长那样忽悠一口漂亮话。

    詹纯新在长沙建设机械研究院供职多年，长期从事技术研究，早年在西北工业大学教过书。中联公司是詹当年借款白手起家创办的，故而中联之于长沙建设机械研究院，颇似联想与中科院的关系。作为那种体制下诞生的企业家，他和柳传志一样，都对企业改制揣着一颗非常敏感的心，而如何建立适应市场的国有机制，都深深折磨过这批企业家。正是这种“同病相怜”，促成联想控股旗下弘毅投资成为中联的战略股东。所以，对曲线MBO的报道，詹似乎很忌讳，也感觉很无辜很冤枉，他坚称中联公司的国有控股地位，这种态度与他同为中联公司党委书记的身份，似乎也难以联系起来。

    正是基于这种特定的历史情势，对于中联的公司治理，获《董事会》杂志“董事会建设特别贡献奖”的詹纯新自有他独特的见解。他强调“中国文化、西方管理”，“至诚无息、薄厚悠远”的企业文化和现有的董事会结构都是证明。他还提出“一元”、“两维”、“三纲”、“四德”、“五常”、“六勤”、“七能”的文化体系，这种深深刻着传统烙印的文化还为他所身体力行。

    3月30日上午10时，中联公司在本部搞了个2007年度“爱心满中联”的内部救助募捐仪式。这已是第四次，场面热烈而感人，詹纯新作了发言，言辞恳切，动员公司员工为困难职工捐款。他希望这个基金规模做到1000万元，以救助更多的困难员工。企业也是个小社会，公司治理与社会治理多机理相同。

    《董事会》：有媒体抨击你们搞曲线MBO，你回应说“持股是激励不是MBO”。

    詹纯新：什么叫MBO？MBO是管理层收购控股，而中联重科仍是国有控股。目前，中联的第一大股东是建机院，股本结构为国有股占62％，经营者员工持股比例为30％，财务投资者持股比例为8％。经营者员工持股主要为湖南省政府根据国家有关政策，给予建机院经营者员工兑现2003年、2004年、2005年国有资产增值的奖励，该部分国有资产增值奖励作为对建机院的股权出资由长沙一方科技投资有限公司持有。

    《董事会》：如果不是MBO，可以说你们的机制是国有民营吗？

    詹纯新：我们既不是MBO，也不是国有民营，比如较为敏感的收入问题。中联的高管层的收入，要报湖南省国资委来批，而国有民营机制不会这样的。

    《董事会》：管理层为何没有公开操作股权激励方案，而是通过收购大股东的股权间接控制上市公司？

    詹纯新：对管理层的激励方式有多种，我们也正准备做股权激励方案，但这与MBO本质不同。而且即使将来实施股权激励，管理层所占的权重仍然很小。按照我的看法，国有相对控股、股权多元化，这种股权结构是最稳定的，也是最好的。中部要崛起，就必须大力发展先进制造业，所以我想湖南省委省政府仍将保持对中联重科的话语权。

《董事会》：中联收购大股东资产，有媒体认为是整体上市，中联对此是如何考虑的？

    詹纯新：就像MBO一样，关联交易也是某些媒体曲解中联重科的一个话题。这次收购大股东资产，旨在斩断今后的关联交易以避嫌。而且这也是笔合算的买卖，收益率达26.27％，高于中联的平均水平。

    《董事会》：对于此项收购，独立董事发表什么意见？

    詹纯新：中联的独董，独立性是非常强的。我们现在独董数目过半，董事会就不能形成一言堂。现在的独董承担更大的责任与社会压力，谁都会珍惜自己的名声，所以他们都很较真，好的独董也就比较稀缺。

    3月17日，正值全国“两会”，中联在北京开董事会，讨论收购大股东资产的事项。3位股东董事当然明白这项投资的价值，他们都是赞成收购大股东资产的，但会上3位独董都不吭声，也不投票表决。其中一位独董说，“我们都不了解媒体报道的曲线MBO是怎么回事，你让我们怎么投票表决？”我只得重新解释媒体报道MBO的来龙去脉，告诉他们关于曲线MBO是怎么回事，告诉他们湖南国资委和证监局已调查并有定论，澄清了媒体报道是失实的。董事会变成了通气会，经过两个半小时的解释说明，3位独董最后很信服地表决同意上述收购议案。

    《董事会》：机构投资者钟情中联公司，那么机构通过哪些方式来影响公司决策？

    詹纯新：中联是很低调的一个企业，但机构投资者很了解中联，这点让我很吃惊。我们一般通过股东大会，或者通过投资者关系管理，来听取他们的意见和建议。

    《董事会》：在这个行业里，有约10家规模较大的企业，未来会不会有重组合并？中联有什么想法吗？

    詹纯新：产业内的重组将来肯定会发生，我们也有重组别人的想法，中联的文化具有包容性，通过全国范围内的重组，实现行业老大的目标。

    我们不是投资者，我们是实业家。要不要坚持工程机械行业的主业方向，我曾提出“三问”，即中国工程机械行业“够不够做，难不难做，值不值得做”，回答都是肯定的，从而确定中联重科专业化的发展战略和思路，把投资全部放在了工程机械的本行内。

    媒体热衷比较中联重科与三一重工，三一是民营企业，机制比我们活，他们反对凯雷收购徐工，我的看法是各个企业的情况各不相同，需求也会不尽相同，只要不违背国家的利益，就应该允许企业进行多种尝试；外资并购并不可怕，你可以进来，我也可以走出去，关键是要有自己核心的东西、竞争力、品牌等。

    《董事会》：作为董事长，在主导董事会运作方面，你有何体会与心得？

    詹纯新：中国企业脱不开中国、中华民族这个大的文化背景和渊源。一个中国企业，要做优秀的国际化企业，管理思想就应该是中西合璧。在组织文化方面，要用传统文化的精髓来整合员工的思想，约束员工的行为，统一共同愿景。在管理制度方面，必须学习、借鉴西方先进管理经验。

    中联董事会的目标，是决策能力强、效率高、运作规范、在公司内最有权威、在社会上又有公信力的董事会。董事会既要有企业的“大义”，又要有社会的“大任”。