柳工，作为中国工程机械行业的排头兵，有太多的荣誉和称赞
，但我们无意去列举，只是希望去探求柳工成功背后的故事。于是，我们走进了柳工，采访了在行业颇富传奇色彩的曾光安总裁，让他给我们讲柳工的成功之道。
中体西用 师夷长技
“中体西用”、“师夷长技以自强”这些都是中国在十九世纪的仁人志士提出学习西方以强大自身的方略。时代不同了，含义也不一样，这些话对于今天的柳工而言又有其另外的一层含义，所谓“中体西用”，讲的是柳工是国企，是“中体”，同时柳工又是上市公司；而所谓“师夷长技”，则讲的是柳工学习国际上先进的经营管理理念与技术，不断的发展壮大自身。
柳工作为一家国有控股的上市公司，兼有上市公司和国有企业特点。对于这一点，曾光安总裁很自豪，“我们柳工是百分之百的国有企业，现在很多人认为国企就是不好的，就必然和贪污腐败、低效率、破产相联系，其实不是这样的，国企不是不好的，关键在于如何经营治理。”柳工是国有的，他们有党委、工会，人事管理也是国企机制，可他们的经营发展很好。曾总认为这主要是因为“我们主要是属于国资委，其不干预企业的日常经营管理。而且，他们对我们董事会很信任，我们柳工的领导班子是长期的，这样我们对柳工也有了感情，这是非常重要的，因为很多国企搞垮主要就是经常将领导班子换来换去。再者，员工们认为在柳工工作是光荣的，对企业有着深厚的感情，所以大家都对工作兢兢业业。”
而柳工要发展，也必须借鉴国际通行的现代企业管理制度，转变传统的国企管理机制，他们早在1998年就开始改变国企的管理弊端，曾多次请咨询公司进行管理制度的规范管理，将现在国际上先进的管理思想、制度、技术、工艺、方法转到柳工来。柳工对现代企业管理制度的践行是深刻和及时的，早在1993年，他们就成为了中国工程机械行业的第一家上市公司。而这对柳工的发展，尤其是管理有很大促进作用。因为作为上市公司，他们的管理、重大决策的制订都必须通过中国证监委、深交所的严格监督，这就有助于他们管理、经营的规范。
同时，作为国有控股的上市公司，面临着方方面面的关系，而柳工在看待股东、用户、员工的关系时，也做到了各方关系的良性循环，为我们提供了一个很好的榜样。对于客户、股东、员工这三者，曾总有着深刻地认识，“首先是服务好客户，如果客户不满就是无本经营，我们建立营销体系，强调质量，树立品牌等等，都是围绕用户来进行的。第二个是股东，很多上市公司不关心股东，尤其是流通股的利益，我们的董事会始终把流通股东的利益和大股东的利益一起看待。我们六年前就引进了独立董事，请独立董事对柳工的决策、经营管理、内部交易、经理层考核等进行审核。同时，客户和股东的利益不是矛盾的，而是相通的。此外，我们把员工也看作我们的客户，制定了公平的薪酬体系，在内部实现公平，在外部有竞争力，以让员工满意。只有员工满意了，才能生产出好的产品；于是才能让客户满意，这样企业的发展才能够保障，从而，股东、员工的利益也就得到了保证，也就会更加支持企业的发展，企业也就能持续的发展壮大。如此良性循环，企业就会流通顺畅、持续发展。”
击水中流 浪遏飞舟
现在的中国工程机械行业，竞争异常激烈，国际巨头纷纷进入，国内企业遍地开花。而柳工，会如何应对呢？曾总讲到了一个“甲板理论”——“我们柳工现在就像处在一个甲板中，面对国外产品的高技术、高质量、响亮的品牌以及国内产品的低价位竞争，我们怎么做呢？那就是做一把双刃剑：一面对国内企业，我们大力学习利用国际先进的理念、管理方法，用洋枪洋炮打本土企业。另一面对国际企业，我们有本土优势，利用我们的本土品牌、服务等，用中国功夫打他们。对各个对手采用各种特定的方法。”
同时，柳工还通过以下四点来保持它们在行业的竞争优势：
第一，坚持技术进步，曾总说，“首先，我们产品的技术不能落后于国际巨头，同时必须保持在国内最领先的地位，这是我们发展的根本。”
第二，努力打造品牌，柳工非常重视打造品牌，去年，他们请专业公司重新设计了标识，新标识更加时尚大气，并融入了国家化、开放的因素，可见，柳工对品牌形象塑造的重视。曾总认为，“其实品牌最核心、最关键的还是技术、质量和服务，客户满意就有了品牌。当然我们也通过与媒体、经销商、配件商等的通力合作，丰富发展柳工品牌的含义，不仅让大家知道柳工生产装载机，更让大家知道柳工是工程机械系列产品的生产商；不仅让国内用户认同，更要让国外用户所认同。使柳工品牌真正成为优秀的世界品牌。”
第三，建立优良的营销体系，柳工的经销商体系在全国是非常领先的，对经销商的支持、培训、鼓励、保护也非常到位。虽然他们的经销商数量不多，但实力强大。此外，他们还不断地提升改造销售队伍，在销售队伍的建设上不断探索，而且他们的销售队伍在行业有着很好的口碑。这些都为柳工产品的销售做出了重要贡献。
第四，进行严格的成本控制，一般的国有企业可能在成本控制上做得不是太好，虽然柳工规模大，人员多，但他们在成本控制上却做得很好，他们对成本的控制不仅形成了健全的制度，并且形成了一种文化。正是他们的成本优势，成为了他们与国外企业竞争的优势。
曾总讲到，“虽然我们现在发展的还不错，但我们却时刻居安思危。我们不怕竞争，中国工程机械行业是一个竞争非常残酷的行业，但有竞争是好的，竞争才能发展，有竞争才有意思，才能体现人的价值。同时，竞争不可避免，所以我们面对竞争非常自信。”
持续创新 以人为本
柳工要国际化，首先必须在技术上达到国际水平，不能落后于别人。而柳工在这一点上可谓全行业的翘楚。技术创新是柳工的一大特色。据曾总介绍，“柳工之所以能持续创新，有三个原因：第一、柳工有一个重视技术创新的传统，这是企业的文化，柳工作为中国第一家制造和研发装载机的单位，在过去对研发一直很重视。第二、我们上届董事长张沛本身是搞技术出身的，他非常重视研发。第三、我们早在1987年就引进了卡特的先进技术，并汲取了他们坚持技术创新的理念。技术创新是我们的核心价值观，产品的技术领先了，客户就会增多，因为客户需要的是技术进步的产品。而且，我们看到了中国产品与国际产品的差距，柳工要国际化，研发上的差距是核心。所以，我们始终把研发放在核心位置，把研发当作核心竞争力。并在研发上舍得投入，因为技术领先是柳工的核心价值观。”
其实，中国的企业落后的一个重要原因就在于技术上的落后，而柳工之所以能持续发展，就在于柳工对技术研发的重视，在于他们在技术上的持续创新。
此外，很多国企在用人方面比较落后，没有认识到人是一种资源，企业要发展壮大，对员工的需求不仅仅是数量的增加，更是员工技能、素质的提高。而柳工对此却有着深刻的理解，他们在发展中认识到，柳工最缺乏的就是优秀的人才，他们要实现国际化与国外企业的最大差距就是人力资源方面。为此，柳工实施了一系列先进的管理机制，以此来激励员工，使他们不断进步：
第一，人力机制，即建立理性的薪酬体系，以体现内部公平。完全抛弃国企方法，而采用市场的方法，按岗位价值、以能力和业绩来确定一个人的薪酬。
第二，绩效考核，采用基本工资加浮动工资的方式，做得好的可以拿白分之百，做得一般的也许七成，而差的则可能换岗。
第三，发展机遇，柳工对每个员工的职业生涯发展进行规划，把主要员工的个人发展通道打开，给人发展机遇。此外，柳工还有一整套的表彰体系，对各个方面的人才不同的奖励，同时树立榜样，发挥先进典型的模范作用。
点面结合 做强做大
柳工要发展壮大，不能只是生产单一的产品，因此，柳工在把装载机作为拳头产品的同时，还广泛涉入挖掘机、路面机械、小型工程机械等方面的研发和生产。以实现点面结合，既有点的深入，又有面的铺开，为柳工的发展提供更多的增长点。
据曾总介绍，柳工早在1996年就开始做挖掘机，到了2001年，柳工股份有限公司把挖掘机业务从集团公司转移过来，进行大力发展，“因为我们认为装载机的发展是有顶点的，而当时中国挖掘机市场红火起来，出于企业发展的考虑，我们决定大力发展挖掘机。但是我们做挖掘机也不仅是为了利益，因为中国挖掘机市场一直被国外品牌所占领，我们希望做好挖掘机，与这些国际品牌竞争，做好民族品牌的挖掘机。” 就在不久前，柳工成立了挖掘机子公司，希望全力做好做强挖掘机，把挖掘机做成柳工的第二个核心产品，以求实现未来五年“再造一个柳工”的宏伟目标。
在路面机械方面，柳工收购了江阴的一家公司，并进行了重新组织和整合，以作为柳工的压路机和摊铺机的生产基地。曾总说，“在路面机械方面，我们希望把品质做到一流水平，树立产品品牌。虽然现在还是学习过程，但我们柳工有信心也有能力做好路面机械，把其作为柳工产品线上的一个重要部分。”
而在小型工程机械方面，曾总认为，“滑移装载机、挖掘装载机、小型挖掘机、小型装载机等必是今后的一个发展方向。中国现在的小型设备还占不到三分之一，而欧美则相反。因为现在建设靠大型，今后维护靠小型，所以未来中国将会有一个小型机械需求的高峰。”
柳工坚持产品的点面结合，铺开产品线，是为了做大做强柳工，以求实现柳工更大的发展，维持其作为中国工程机械行业领先者的地位。为此，柳工人也充满了激情和雄心，他们有着宏伟的发展目标：到2010年，力争销售额达到100亿元，出口占15%左右，达到2亿美元；使装载机达到行业25%的占有率，将挖掘机由战略业务发展成核心业务，在路面机械、小型工程机械方面也有发展；此外，柳工还决定每五年有一两个大的新的系列产品问世。
志存高远 剑指全球
在这个全球化的时代，柳工作为中国工程机械行业的龙头企业之一，要实现他们的宏伟目标，实行国际化战略是必然的选择。对此，柳工人有着清醒地认识。早在2002年，他们就提出了“建设开放的、国际化的柳工”的战略目标。
曾总说起这个国际化目标的制订时，侃侃而谈，“国家、企业、个人都有一个发展方向的问题，我们柳工下一步怎么走？做一个中国企业还是世界性企业？这是一个企业志向的问题。我们选择做一个国际化企业，竞争面向全球，直接与国际企业竞争。当然国际化就会存在这样一些问题：在中国的领土以外如何去做？产品能不能满足市场要求，有没有高效的经销服务网络满足客户要求？这就要求我们内部的管理要面向国际，这包括人力资源、市场营销、发展规划都要向国际看齐。而其中，压力最大的是我们中高层管理人员，我们与国际企业的总裁水平比较如何？我们经营与他们的差距在哪里？员工队伍在劳动效率、工作技能的差距在哪里？我们要找好标杆，然后有序地去努力。”
柳工有个口号——“世界柳工，源自中国”，从中，我们看到了柳工的志向，也感到了他们作为中国民族品牌的那份自豪。这句话不仅仅是一个口号，更是柳工人的精神动力，他们用自己的实际行动践行着这个原则。我们相信，自信的柳工必将从辉煌走向辉煌，真正走向世界，成为世界名牌。那一天，他们将驰骋于世界，但他们永远属于中国。
