N•斯里尼瓦桑(N. Srinivasan)1989年接任India Cements Ltd.副总裁兼董事总经理一职时，公司的年产能是160万□，年销售额13亿卢比（相当于2830万美元）。如今，India Cements的年产能已经达到900万□，年销售额达180亿卢比。

      随著印度南部建筑热的升温，市场对水泥的需求几乎接近了企业的产能，从而也推动India Cements产品价格的上涨。该公司通过资产出售减少债务，同时开拓国内外的新市场，降低生产成本，因此在经历几年的亏损后又重新获得盈利。在截至2006年3月31日的财政年度，该公司利润达到4.531亿卢比，是前一个财政年度的10倍，而之前的三年一直处于亏损状态。这家公司还致力于开拓糖业和能源领域的业务。

      今年61岁的斯里尼瓦桑先生是已故的公司创始人T.S.纳拉亚纳斯瓦米(T.S. Narayanaswami)的儿子，他曾在美国伊利诺斯州技术学院(Illinois Institute of Technology)获得化学工程研究生学历。斯里尼瓦桑业余间帮助印度板球管理委员会(Board of Control for Cricket)理理财。他还热衷打高尔夫，他的差点达到了9。他是从India Cements位于钦奈(Chennai)的总部通过电话接受《华尔街日报》记者文·拉姆（Ven Ram）采访的。

      华尔街日报(WSJ)：你的第一份工作是什么？你从中得到的最大收获是什么？

      斯里尼瓦桑：我的第一份工作是在美国读研究生时担任助教。这份工作让我意识到上一堂课前该做多少准备工作，也让我明白追求完美和提前准备的好处。

      WSJ：当年初出茅庐的时候，你希望自己能掌握什么样的管理原则？

      斯里尼瓦桑：当初起步时要是有今天的管理经验就好了。商学院能教给你一些基本原理，但只有实践经验才能教你怎样运用这些原理。没有什么能代替经验。

      WSJ：印度的水泥行业和其他国家有什么不同？

      斯里尼瓦桑：印度目前是仅次于中国的第二大水泥消费国。在其他国家，水泥都是成批销售的，而在印度，水泥还是一袋一袋地卖。除了中国，其他大部分国家的水泥市场都掌握在四到五家公司的手中，而在印度，实力雄厚的竞争者只占到市场的50%至60%，其余市场被众多小企业瓜分掉了。这个行业按每年8%至10%的速度在增长，但仍然不是一个成熟的市场。用销售预拌混凝土方式来销售水泥的构想还没有变成现实。但我认为，印度目前所达到的技能、技术和效率如果说不比其他国家强的话，至少也不逊色。

      WSJ：如果现在有人想进入水泥行业，你会给他什么建议？

      斯里尼瓦桑：我会跟他说：小心行事。印度的水泥行业波动起伏较大，还没有完全稳定下来，竞争的企业大约有50家，水泥制造厂大约有120个。因此，在行业上升时期进入是很重要的。

      WSJ：对于想在这个行业起家的人，你会建议他们上商学院还是在工作中学习？

      斯里尼瓦桑：我当然会建议他上商学院。在工作过程中学习当然很好，但学习基础管理原理的重要性无异于掌握物理化学规律。不过，学到的管理原理要很好地吸收和接受，并把它们应用到实际情况中。

      WSJ：对于一个周期波动的行业，管理上有哪些特别的挑战？

      斯里尼瓦桑：印度的水泥行业周期起伏，不是因为需求的增长有周期性，而是因为产能的集中增加。当所有新产能都启用后，会对价格带来很大的影响。我们的理念就是，只要负债水平低，就能安全渡过低谷时期。两年前，当公司被困在低谷期时，我们便开始做出口业务，寻找新的市场，并降低成本。简而言之就是，低生产水平费钱、低债务水平提效。

      另一个持续的挑战是如何留住中低层的人才。我们经常看到年轻的工程师先从事一些生产性的工作，积累一两年经验后就跳槽到其他行业，特别是IT行业，原因很简单，这些行业收入高。但在我们公司，高级管理层的流动率很低，这让我倍感欣慰。

      WSJ：你最喜欢的商务书是哪本？

      斯里尼瓦桑：迈克尔·E·波特的《竞争策略：产业及竞争者分析技术》(Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors)。它不是一本新书，但仍对现在的工作有用。波特指出，在一个市场分散的行业，以负债来换取市场份额的增长并非总能奏效。对于水泥行业，这句话是再正确不过的了。