主持人 李歆月
李歆月：经过50年的发展，中国已经成为世界汽车工业大国，离汽车工业强国的梦想近了。令人欣喜的是，我国商用车的发展结出了自主品牌的丰硕果实。中国商用车不仅主导了中国市场95%以上的市场份额，自主品牌产品还大踏步走出国门。福田可以说是这个充满活力群体的一个代表。
徐文营：的确如此。我记得汽车行业一位著名老专家曾预言，经济型轿车和商用车将是我国汽车工业走向世界的突破点。北汽福田的成长和发展态势使我们看到了这个希望。
10年时间，北汽福田从一个名不见经传的小厂，迅速成长为中国最大的商用车生产制造企业。截至2006年5月，累计产销具有自主品牌、自主知识产权的汽车150多万辆。并在巴基斯坦、乌克兰、土耳其等多个国家建立了CKD工厂；2002年以来，累计实现出口2万多辆。
福田汽车成为中国商用车第一品牌。关注福田，人们发现：
出身决定企业性格。福田不是老国企，它的诞生是政府部门和市场共同作用的一枚果实。1996年，“百家法人造福田”在汽车界传为佳话。在100家法人构成中，有55家主机配套厂、45家经销企业，遍布全国的上下游众多企业，为以后福田在产业链间的运作埋下伏笔。
市场取向的价值。在商用车领域，因为起步晚，福田没有经验，当然也没有框框，不管是机制、技术还是管理创新，目的只有一个：占领市场。
整合带来的速度。整合国内国际一切可以利用的资源，在短时间内迅速积聚起巨大的力量，进行自主创新，使福田实现质的飞跃。
领导班子的凝聚力量。这个领导团队，不仅感染和吸引来众多海内外人才共同干事业，还积极投身企业战略研究，使福田10年成长没有走错路。
福田的成功首先是有一个重要的制度基础。福田步入汽车行业只有六年。1996年8月，北汽福田宣告成立，按现代企业制度组建股份公司，在100家发起人的股本中，国有资本占60%以上。两年之后，“福田股份”在上海证交所上市，进入资本市场。同汽车行业的老牌国企比，福田从一开始就解决了国企的两个难点：一个是产权多元化；一个是完善的法人治理结构。
其次是成功的战略研究。福田发展的特点是战略先行。企业每一个阶段，都有鲜明的战略方向引领，在福田有句口号叫“业务管理学通用，作业管理学丰田”，在美国底特律工作七年的福田汽车工程研究院院长邬学斌认为，福田的战略研究水平，在国内无人能比，在世界汽车行业也是一流的。福田的研发方向，由战略管理部提出。福田推出的第一个产品时代轻卡，一夜间红遍城乡市场，当年销量跃居国内轻卡市场第一，被农民亲切称为“福田小卡”，就是因为精准的定位。
卓越的资源整合能力。福田一上市，利用三亿元股市融资在全国范围开始大规模资本运作，通过收购、参股、控股迅速将企业做大，在北京、山东、辽宁、天津等地先后建成福田整车和发动机厂，基本完成福田重点企业在全国的布局，并在北京设立经营决策和管理中心，为以后进入汽车产业建立生产基础。
福田随着战略的改变，从借助国内力量走向在全球更大范围内整合资源，开始在人才、技术、资本、管理、营销网络上更深层地利用国际市场的资源。
建立同步开发联合体市场取向提高自主创新效率
李歆月：赶超汽车强国和巨头，是每个中国汽车企业的梦想。怎样尽快缩小差距，一些轿车生产企业选择了合资的发展道路。商用车发展走的是一条自主发展之路，福田通过集成知识，与产业链企业共同创新，把自主品牌推向市场。从实践看，这条路对我国汽车行业提升自主创新能力的借鉴意义怎样，它是否成为一个有效率的自主创新模式？
徐文营：福田10年探索实践表明，集成知识、产业链共同创新的确是一个有效率的自主创新模式。
巨大的商用车市场不可能等企业慢慢积累和创新，市场需求的紧迫感、研发要求的高起点和巨额资金投入，使福田汽车这个商用车领域的后来者必须打开视野，选择以我为主、面向全球的整合资源之路。
福田建立了开放的技术研发平台，以汽车工程研究院为核心，同大专院校、国内外专业研发和咨询公司、供应商进行广泛合作，形成“同步开发联合体”。
这个联合体最大特点是以我为主、专业分工。开发目标都是福田设定的，开发产品的性能、成本、时间，福田都测算好，并与供应商达成一致，当项目需要供应商介入，供应商就派工程师到福田同步办公。在福田设定的框架内，发挥合作伙伴的主观能动性，比如，汽车空调，多少时间内达到车内制冷要求，福田提出规定，用什么样的冷凝器制冷，空调厂家说了算。
福田汽车工程研究院院长邬学斌强调，自主研发的好处在于我知道我需要什么，然后根据我的需要去找合作伙伴，这些伙伴不一定是行业最好的，但一定是最适合福田的。福田搞计算机模拟分析，请来美国一家公司，这家公司在行业内很有名，但不是顶尖的，它派了四个工程师在福田办公，成果得到福田的赞赏。
党委副书记赵景光说，企业要的是自己的品牌，没必要所有东西都放在自己研究院来做，可以让外国工程师到国内来做，也可以把项目拿到国外去做，做出来的东西是自己的就行了。
邬学斌认为，同步开发，关键要考虑目标用户追求什么，自主研发，就是努力寻找成本与性能平衡点的过程。在同步开发中，福田重视成本控制。有一次，一个美国公司与福田同步开发项目，美国公司对项目价格控制也很严，对方测算下来与福田要求的成本差五十元，邬学斌仔细研究，发现座椅的靠板可以不用金属，省下三十元，座椅与地板的连接上又节省二十元，最终让合作方达到福田的目标成本。邬学斌说，这样做并不苛刻，我对工程师的要求是：“如果是你自己的钱，你会怎么做，你遵照这个要求做到了，没有人怪你！”
邬学斌很有感触地说，研发其实很苦，我们在手段、经验上同世界巨头差距不小，未来还会有正面冲突，如果没有一种赶超的气势，不脚踏实地地努力，不可能带出一支有战斗力的研发团队。
福田汽车和国内主要供应商如延锋伟世通、陕齿法斯特、丹东曙光车桥、潍柴动力等企业在内饰、变速箱、车桥和发动机等方面进行共同技术开发，和奥地利AVL、英国莲花、日本MIM、德国BOSCH、美国Motorola、美国伟斯通等公司也有着广泛合作，与奔驰、康明斯的合作项目也在顺利推进。
从联合体到战略联盟在产业链条的广阔空间创新
李歆月：汽车是一个资金、技术、人才密集、产业链最长的产业。汽车社会化大生产是当今汽车工业发展的重要特征，任何一个汽车企业，不可能靠单打独斗实现企业的快速发展。汽车厂家系统整合和集成创新能力的提升是企业塑造核心竞争力的主要手段。
徐文营：过去，福田与产业链上下游企业广泛建立同步开发联合体，有效节约开发成本和开发时间，推出一系列满足用户的产品。
未来，为了实现国际化战略，福田开始选择重点伙伴，缔结战略联盟。
2006年4月28日，福田汽车在北京和中国潍柴动力、德国的BOSCH公司、奥地利的AVL公司签署了战略联盟协议。战略联盟签署后，四方将定期探讨国内重型卡车市场动态，确定各自市场发展战略，共同开发设计领先国际的汽车动力产品。福田汽车与潍柴动力之间，将在北京合作设立基于整车需要的动力系统技术研发中心，同时整合各自在全球的研发机构，整合双方服务网络，同时在市场推广、品牌传播以及联合采购等方面进行合作，有效降低成本，确立更强的核心竞争力。
单一企业相对独立的创新方式开始扩展到整个产业链上下游企业以及相关产业之间。通过项目合作、战略联盟等形式，为了一个战略目标开展共同研发、制造以及品牌推广，同时在技术、信息、管理、品牌和服务渠道方面实现资源共享，福田的目标是联合打造核心竞争力。
这种创新的意义在于以最短的周期和最低的投入，整合一切可以利用的资源，确保创新的高效率。
福田汽车10年来自筹资金30亿元用于技术创新，产生专利152项，新产品的贡献达到80%以上。福田汽车产品设计开发和升级换代的周期缩短到3—5年，2002—2005年四年时间，福田汽车实现了欧曼、欧马可、欧V、奥铃、时代、风景、传奇、萨普等8个品牌研制开发和升级换代，带动了中国商用车行业的技术进步和升级。
一个学习型的企业在集成知识过程中完成质的飞跃
李歆月：商用车与一些乘用车相比，科技含量更高，对自主创新的要求也更高。作为中国最大的商用车制造企业，福田汽车的自主创新引领了中国商用车自主创新的方向。其中，最值得借鉴的就是集成知识。充分吸收世界先进的战略、技术、营销等各方面知识，经过集成创新，形成企业特有的知识资产，并将它运用到价值链的各个环节，形成企业核心竞争力。福田汽车的学习精神，成就了今日的奇迹，而人才的全球集成是福田的最大亮点。
徐文营：福田汽车是一个学习型、知识型和创新型的企业。标杆学习是福田公司的一个特色，是集成知识最快捷有效的手段之一。在福田发展过程中，公司确定了“业务管理学通用，作业管理学丰田”的学习标杆，通过创造性地学习、研究GE、GM等国内外成功企业的业务管理方式，确定了适合福田汽车发展的“产业集团＋SBU”管理模式。
人才是企业自主创新的主体。全球2000多名管理、技术人才加盟福田汽车。福田的日本专家库有五十名专家的资料，平均有二十名专家工作在福田的研发、质量、生产和管理部门，福田计划把韩国专家也纳入招聘计划。
福田的经验在于，吸收国际最先进的知识和技术，吸纳全球创新人才，较快突破关键技术，形成企业自身的知识资产，提升企业乃至整个产业的核心竞争力。
正如总经理王金玉指出：“汽车企业发展定位只有世界级的，没有国家级的，如果定位在一个国家或一个地区发展，这样的企业是没有前途的，全球化是一个汽车企业必须走的道路。
