坐落在首都机场路旁，北京三元桥东北角的南银大厦，总建筑面积66000平方米，楼高32层，弧形幕墙配合流体力学原理，彰显出现代建筑的风范。新近揭牌的拉法基瑞安水泥有限公司刚刚搬进了这栋大厦。1月12日，在负责企业传播及公共事务的副总裁乔天云女士的陪同下，记者走进位于29层拉法基瑞安水泥CEO华顾思先生宽敞明亮的办公室。虽然此前在重庆生产线剪彩、成都新闻发布会和北京的揭牌仪式上与他都曾见面相识，但能够抽出整块时间，面对面的采访这位年富力强、乐观健谈，充满了自信和友好的CEO，仍是件很愉快的经历。

　　为使采访轻松一些，我们的话题首先从这位CEO的汉语名字聊起，华顾思说话总带着微笑，他说，到中国来任职是一件愉快的事情，为了与中国人拉近距离、融为一体，自然要起个中国名字，“华”代表中国，“顾思”的含义就是要以客户为中心，多为顾客着想啊，当然这也与他的英文名字发音相近。张建新：华顾思先生您在拉法基致力于并购和整合的工作，曾成功地实施了拉法基加拿大最大的并购交易，购入了加拿大最大的私营建材供应商沃伦（Warren）集团，并成功地整合了拉法基在东加拿大地区的各种业务。请您谈谈拉法基集团这次在中国西南地区的并购情况、背景和意义所在？

　　华顾思：拉法基集团于1833年在法国成立，系世界500强企业之一。目前，拉法基集团在水泥行业全球排名第一，销售额达68亿欧元，拥有近4万名员工，在43个国家拥有140个生产基地，50%的资产、收入和运营效益来自快速增长的市场，同时业务在全球市场分布广泛，在全球设立了4个国际技术支持中心，其中一个位于亚洲，近期在中国也设立了技术支持中心。

　　瑞安集团于1971年在香港创立，现已发展成为一个多元化的集团，旗下之房地产发展、建筑及建筑材料业务遍及中国的香港和内地。瑞安建业有限公司在香港联合交易所上市；2001年其下属成为重庆最大的优质水泥生产商并收购了贵州省的三个新水泥厂以拓展业务；2002年于贵州省建成两条旋窑水泥生产线，并成功收购四川省渠江水泥。

　　2005年，拉法基和瑞安合并各自在中国的水泥资产组成新公司，拉法基拥有55%的股份，瑞安拥有45%的股份。拉法基将被整合的资产是位于中国四川、重庆及北京的水泥业务，4个工厂分别是北京兴发、北京顺发，都江堰拉法基及重庆拉法基。瑞安建业被整合的是位于重庆和四川的水泥业务及7个工厂包括腾辉水泥公司等。

　　2005年11月，新公司收购四川双马集团，从而初步实现了集团在中国西南地区的战略布局。目前新组建的拉法基瑞安水泥拥有14个水泥厂、7个粉磨站,2100万吨年生产能力, 大约11400名员工，一举进入中国水泥行业三甲行列。凭借着拉法基集团优秀的工业体系和管理系统，加上瑞安集团在各个地区市场的丰富经验，合并后实现双方更快速的增长和发展，就成为了现实。拉法基上世纪90年代进入中国，通过10多年的探索和实践，我们已经找到了一条中西方文化结合、符合中国实际的在华投资发展路子。

　　张建新：重组并购是中国水泥行业当前的热点，请您阐述一下拉法基集团对重组并购的认识、原则和思路。例如：为什么要合资经营，办独资企业不更好吗？中国水泥市场竞争非常激烈，“价格战”硝烟四起，原材料涨价，水泥价格不升反降。您对当前和未来的水泥市场是怎么看？

　　华顾思：无论是国际还是国内，许多企业的发展历史也可以看作是一部战略并购的历史，在企业发展壮大的过程中，战略并购扮演了不可替代的重要角色。拉法基集团也是如此，拉法基集团的发展史上两次成功的收购带给拉法基的是质的飞跃，1997年收购英红，巩固了骨料和混凝土分支的地位，并开始进入屋面材料市场；2001年，拉法基收购世界第六大水泥生产商——蓝圈集团，使得集团跃升为世界第一大水泥生产商，生产能力达到1.5亿吨。这次西南地区的并购是因为那里是中国经济增长最快的地区之一，人口超过2亿，水泥年需求量大约1亿吨， 西部大开发政策支持了众多的基建项目加快建设。 在市场集中度高，行业竞争激烈的地方，迅速找到当地一家优势企业进行并购，一举切入市场；而在竞争相对缓和的地方，建立新厂以树立自己的品牌权威。目前在中国，拉法基采取两种手段兼备的方式，这两种方式都非常重要，我们要根据当地每一个投资项目具体情况不同而定。拉法基与瑞安建业本是竞争对手，这种合作既可发挥双方各自的优势，瑞安在西部有良好的市场基础，而拉法基在全球75个国家都有生产线，有先进的经营理念和生产技术，两者的结合是一个双赢的局面，是一加一等于三的结果，使双方的效率都能得到大大提高，这样的结果不更好吗。

　　关于市场价格问题，现代经济学“无形之手”理论认为，自由竞争对于推动社会经济进步，促进经济效率提高，发挥任何政府机构“有形之手”所不能发挥的效果。每个产业都有一个生命周期。早期企业不成熟，规模小，数量多，市场集中度较低；随后产业步入成熟期，竞争加剧，优胜劣汰，企业越来越少，市场集中度越来越高，一些优秀的公司脱颖而出；另外，竞争不只是价格竞争，更高层次上看是公司综合实力的竞争，包括公司品牌、产品性价比、市场开拓能力、技术和产品创新以及组织发展等各方面的竞争，我们更注重的是后者。市场竞争应该是公平的，企业降低成本，不能降低质量标准，不能降低环保标准。目前贵州等地水泥价格的上扬，是市场“无形之手”决定的，而不是单个企业所能控制了的。

　　张建新：拉法基集团的高层人士以及您都曾强调，要将“安全、环保”作为公司重要的战略竞争要素加以实施，为什么将安全、环保放在这么重要的位置？拉法基集团将您从东加拿大地区总裁的位置调到中国来，作为拉法基瑞安水泥的首任CEO，您当前面临的最大挑战是什么？

　　华顾思：拉法基集团一贯将安全与环保放在非常重要的位置，这也是我的首要任务。我们强调安全和环保比经济效益更重要。对安全的承诺重于泰山，我们将承诺不断致力于环境保护，这是以人为本，与社会和谐相处的理念。我们的企业设有专职的安全经理，这个安全经理的职权有时甚至大过生产经理，一旦他发现某个局部存在某种安全隐患，他可以下令停止生产。拉法基的安全方针理念是：任何安全事故都是可以避免的。所有在现场工作的员工都有权获得安全、健康的工作环境，同时也必须为实现这一环境负责。再如：位于青城山和都江堰“世界双遗产”附近的都江堰拉法基水泥有限公司，我们在环保方面花了大量资金。企业严格执行拉法基公司的环境质量标准，安装了在线粉尘浓度监测仪，监测数据直接进入中央控制室，随时监视收尘设备的运行状况和生产过程的粉尘排放状况，一旦粉尘浓度超标，可立即停止生产，进行设备检修；为了使原料运输环节做到清洁、安全，修建了从采矿点到厂区的长达6公里的密封式运料皮带囊；在开采水泥生产原料石灰石矿和页岩矿的同时，公司投资在矿山开采面内外，以及矿山公路沿线恢复被破坏的植被，还大自然以优美环境。
我当前面临的最大挑战就是“整合”。这个整合不仅是资本的整合，还包括渝、川、滇、黔水泥业务的整合，拉法基与瑞安合并后企业内部的整合，除了拉法基自己建设和改造的企业技术装备水平比较好外，一些新收购兼并的企业参差不齐，需要我们迅速把拉法基的先进技术和科学管理运用到生产中去，提高工厂的效率。拉法基2006年投资1亿美元，将全部用于改造收购的落后生产工艺线。我将与公司员工一起努力工作，以追求安全、环保和企业良好的经济效益，拉法基集团对中国市场非常重视，对中国市场的开发将是一个长期过程，拉法基愿与中国的企业共同成长。

　　张建新：这几年中国水泥的技术装备有了长足的发展，听说拉法基将采用中国技术和设备建设水泥厂作为新的发展模式，请问有此事吗？另外，随着拉法基瑞安水泥业务的拓展，你们经常招聘一些专业人才，请和广大读者谈谈你们的用人之道好吗？

　　华顾思：近年来，中国的水泥技术装备的确有了快速提高，而且吨水泥投资大大降低，在国际市场上具有较强的竞争力，我们对中国水泥的装备是信任的。你看我们新建的几个厂几乎全部采用了中国制造的设备，同时从设计、施工、安装、调试等一条龙的项目总承包，都是交给中国人做的。目前这些工厂运转良好，达到了设计目标，非常成功，我们十分满意。鉴此，拉法基集团决策将采用中国技术和设备建设水泥厂作为新的发展模式，不仅在中国采用，在海外新建的项目也将采用这种发展模式。

　　拉法基集团的目标是成为客户首选的供应商，员工首选的公司，社区最受欢迎的合作伙伴和股东最中意的投资对象。 “把人置于企业的核心位置”是拉法基的用人原则，在相互尊重和信任的基础上，集团将勇气、正直、守信、尊重他人和以集团利益为重作为管理理念，帮助每一名员工获得成功。我们的成功得益于拥有非常优秀的国际化管理团队，我们公司内部涌现出一大批优秀的本地员工，其中卢亮、周海红就是他们中间的佼佼者。拉法基正是通过这种“多元本土化”管理，在各地的经营中确保了我们的领先地位，并创造最大价值，实现迅速增长。十多年来，拉法基在如何与本地合作伙伴合作以及如何管理员工方面都获得了丰富的经验。拉法基在积极为中国市场服务的同时，还将其特有的管理经验、技术知识与中国的特殊需求相结合，实践证明这是公司实现扩张战略的重要因素。致力于可持续发展，这是真正使拉法基瑞安水泥出类拔萃的崇高价值和竞争优势！我们的目标是成为中国最佳公司之一。

　　采访结束后，记者走出南银大厦，啊，天空中飘起了鹅毛雪花，眼前一片银装素裹.空气沁人心脾。这是2006年的第一场雪，“瑞雪兆丰年”，记者心中暗暗祝福，祝福中国水泥行业健康发展，祝福拉法基瑞安水泥在旺年取得良好的业绩！……