前言：格雷斯公司这家中国第一家外资企业有着一系列的辉煌纪录。创建于1854年，已有150多年的历史。全球有6千多名员工遍布40个国家。而现在这家公司还在续写着他的辉煌。2004年格雷斯全球销售额达22亿多美元，其中一半来自美国以外的国家和地区，而亚太地区占格雷斯全球的份额已经超过了15%。在2006年新的一年开始的时候，中国混凝土网采访了这位在外加剂市场开疆拓土的传奇人物——卢裕金总经理。

                                                                   卢裕金先生       

      格雷斯的成功源于客户和技术

      砼网：很高兴能采访到卢总，采访中国第一家外商独资企业——格雷斯。格雷斯于1854年创办，历时150年；自1986年进驻中国以来，经历了20年。数字常常能证明价值。在这些数据面前，我们很想了解是什么样的理念推动格雷斯一直站在世界的前沿，中国的前沿，行业的前沿呢？

      卢总：其实成功的秘诀很简单，但要做到却很难。因为我们坚持住了，所以我们能一直领跑于外加剂行业。成功之路的着眼点关键有两方面：

      一是以客户为中心。 我们相信系统解决方案才能满足客户的需求，而不是仅仅提供能够添加在混凝土中的产品。我们尽力去了解项目需求，工程进度，现场难题等等，通过与客户的沟通，我们制定整体解决方案，不仅符合混凝土生产客户对混凝土的质量标准、产量和使用需求，还能满足他们客户需求。

      二是技术专长。我们公司的招聘政策是：销售人员由合格的工程师担任，再给予混凝土技术方面的培训以确保他们能够提供技术上的建议并支持所有客户。在每一个项目中，我们的目标不仅仅是提供产品，而是更多的放眼在工程的每个阶段都提供技术服务和支持，在我们的实验室、现场和施工过程中，我们随时随地为客户解决问题。

      砼网：卢总您觉得今天的中国在低价竞争的环境下，适合从销售中心到服务中心的变革吗？

      格雷斯的重“人”之道

      砼网：卢总您是1984年加入格雷斯，也就是说您在格雷斯任职22年，格雷斯用什么样的魅力吸引您一直留在公司，并且不断为格雷斯开拓新的市场，从新加坡到马来西亚、印度尼西亚再到中国呢？

      卢总：在我进入格雷斯的22年中，格雷斯可以说五年一变化。根据市场的变化，不断地引进新的管理模式，调整结构，这从区域管理到全球管理都能够看出这些变化。也就是说格雷斯一直在发展，一直在创新，这样持续的发展势头也就不断吸收了更多的人才。而且团队、企业文化对于企业来说是很重要的。团队是最重要的，因为产品可以随时间变化，但是人员才是核心的。企业文化和人员息息相关。企业的员工在平时的工作中不断的融合，逐渐就有了归属感。而且在企业文化方面，产品、客户服务平衡得很好，人员、技术得到公司的大力支持，得到客户的认同。员工的工作、努力都能得到回报，工作得到提升、职业生涯得到了规划。我想这就是格雷斯吸引我的地方，也是吸引员工的地方。没有比获得一个自己可以尽情发挥的舞台更重要的人才吸引战略了。

                                                            卢裕金先生和他的上海团队

      “转变”成为事业新的起点

      砼网：卢总是新加坡人，您的格雷斯生涯也是从新加坡起步的。您在格雷斯经历了很多的转变。第一个“转变”是您的转行。据我们所知，您以前是从事钢材行业的。第二个“转变”是您的营销模式的变革。在新加坡您进行了经营模式的改革，实现了从销售中心到服务中心的变革，这些“转变”您是怎样一步步实现的呢？

      卢总：我是钢材行业转入混凝土行业的，以前是学习土木的，所以后来在ACI（美国混凝土协会）进行了培训。先进的技术能够推动这个行业向健康的方向发展。所以，我们一直强调技术的重要性。我们在新加坡设立装备先进的技术服务中心，2005年我们在中国北京也设立了技术服务中心，都是希望达到我们一直倡导的“客户为中心”的宗旨。我加入格雷斯的时候，新加坡跟今天的中国类似，正在进行大建设，实现“居者有其屋”。但是整个行业对外加剂的了解不是很深，市场占有率也不高。所以我们当初在销售产品的同时为各个拌站提供技术支持。先在实验室做好，再到工地进行现场操作，培训各个拌站如何操作，配合比如何设计等等。虽然很艰苦，但是我们就是依靠技术服务为中心的模式拓开了销路，同时也提升了格雷斯产品的知名度，也因此在新加坡获得市场领先者的地位。

      2006年将是格雷斯快速扩张的一年
    
      砼网：刚才我们也谈到您将把家人接到上海长驻于此。我们是否可以理解您作为格雷斯亚太区建筑产品销售总经理将会把很大的精力放在中国？

      卢总：是的。中国是我们格雷斯的重点。因为我们培育了一批优秀的团队人员，培育了几十年了，现在也该是养兵千日，用兵一时的关头了。我们已经做好了市场的准备，我们选择这个最佳时间契入中国市场。2006年，将是格雷斯在中国快速扩张的一年。而且中国2008年的奥运会、2010年的世博会等等都会推动中国建筑行业的发展。从总体上说，中国的建设高峰远远没有过去，工业化和城市化所引发的建筑工程仍然会在相当长的一段时期内保持较高水平。目前来看，外加剂在美国已经发展得很成熟了，欧洲也基本成熟了。现在带动格雷斯发展的是亚洲这一块，而中国则理所当然成为我们关注的市场。

      砼网：谈到中国市场，我们有必要谈到中国整个外加剂行业的发展情况。您曾经在新加坡、马来西亚等工作过，现在又负责格雷斯整个亚太区的销售工作，您认为目前中国市场上有什么特点呢？

      卢总：整体来说，亚太区应该分成几个类来说。香港、新加坡和澳洲比较相似分为一类，此类市场比较开放，行业化程度较高。中国市场和台湾、韩国相似分为另一类，特点是透明度较低，产品需求是快、多。也就是品种要求多样化，为此我们针对客户群进行调查，了解市场以后的发展方向；为了达到“快”，我们成立了研发中心，紧跟客户的要求。而满足这些要求很多小企业是无法达到的。

      格雷斯：愿与竞争对手携手做一块“大蛋糕”

      砼网：格雷斯一直致力于高端产品，据我们所知，国内目前也有一些和格雷斯定位相似的企业。格雷斯要加快发展的步伐，那是否意味着2006年这些企业将是格雷斯必须面对的对手？

      卢总：实际上这些企业可以说是伙伴。为什么这样讲呢？因为目前整个高端市场还没有完全建立起来。要达到用户对高端产品的认可，需要整个行业大力地去推广。现在这样的企业多了，整个高端市场就会被创造出来，从而不断地扩大。目前对于中国来说，聚羧酸系高效减水剂算是高端，但是随着市场的培育和发展，目前的高端会变成中端甚至是低端产品。所以这些企业将是我们共同创造新的市场地伙伴，我们之间现在不存在分多少“蛋糕”的问题，而是如何做大“蛋糕”的问题。

      格雷斯：并购还讲究“门当户对”

      砼网：在不断推动市场向高端化变革的过程中，是否可以说行业将进行“洗牌”，技术含量低、以恶性竞争来开拓市场的企业将面临淘汰？

      卢总：不能这样说。应该说有些企业面临商业模式的改变。这些企业有自己的市场渠道，他们可以根据自己的实际情况，利用自己的销售网络采取采用合作或提升自己的技术含量等方式发展。只有在公平、合理的竞争下，才能提升行业的整体水平，促进行业健康发展。一旦把外加剂这个产业做坏了，那么整个行业就面临着很大的困境，不利于行业的发展。

      砼网：那么格雷斯会采取并购的手段来拓展自己的市场吗？

      卢总：现在中国外加剂企业林立，行业集中度不高，我们面临的是太多的小企业，这样没办法进行我们的收购计划。我们需要寻找和我们的理念近似的企业进行合作。也许在有和我们比较契合而且规模较大的企业的时候，我们会采取合并等方式进行合作。

      后记：在与卢总的采访中，这位格雷斯亚太区建筑产品销售总经理，一位和蔼而专注的智者，一直强调以客户为中心，他用22年的时间一直实践着这一理念。2006年的格雷斯将携手中国，在您期许的目光下，共创未来！