实施适宜战略 瞄准既定目标

      记者：在您执掌集团公司短短几年的时间里，企业实现了超常规发展。目前长春建工集团已成为集建筑施工、房地产开发、建材工业、建筑装璜、工程监理、建筑勘察设计、房地产物业管理、国际贸易等多元经营为一体的大型企业集团。作为董事长，您认为这几年企业发展成功的关键，或者说主要经验是什么呢？

      谭历：我认为，这主要是得益于集团根据国内外行业市场的发展趋势，制定了符合实际的企业发展战略，使企业朝着既定的目标向前发展。

      近年来，集团紧紧抓住长春老工业基地振兴、改造的契机，根据企业实际，制定了集团的近、中、长期发展规划，提出了做大企业品牌，加入中国企业500强的构想，紧紧抓住项目不动摇的思想和强化改革、发展两手抓的思路，紧贴产业链条进行扩张，使企业在发展中不断受益。特别是 “引进、内联、外扩”三大发展战略的提出，以及“走出去、引进来、树品牌、扩规模、变体制、增效益”6个具体步骤的实施，使集团的整体实力明显增强。

      3年来，集团在“三大战略”的指引下，主要经营指标不断创出历史新高。2002年至2004年，集团的产值、销售收入和利税等主要指标增幅在20%以上，提前一年完成了集团制定的近期发展目标，实现了3年产值翻一番的好成绩；2001年至2003年，连续3年荣获国有资产经营考核全市总分第一名；2004年晋升为房屋建筑工程施工总承包特级企业；2003年至2005年，连续3年被评为中国企业500强企业之一；集团有20个工程项目获吉林省优质工程;有54个工程项目获长春市优质工程;有91个工地被评为省、市文明工地;有14家企业被有关部门授予“守合同，重信用”单位；2003年，集团被市政府评为“招商引资工作先进单位”和安全生产特别嘉奖单位；2004年，集团被市政府授予安全生产先进单位；2004年至2005年，集团在吉林省社会信用体系建设中，被评为推动吉林省诚信建设先进单位。

      可以说，战略是企业前进的方向，没有战略，企业就像是一艘漂浮在海面上无人掌舵的船。如果不实施正确的企业战略，集团就走不出发展的低谷，也不会有今天的辉煌成就。

      打造核心企业 提高竞争实力

      记者：近3年来，集团十分注重核心企业的构建，2003年成立了长春建工集团有限公司，创建了核心企业。在您的心目中，核心企业有着怎样的重要作用？

      谭历：集中优势打造集团核心企业，并以核心企业为龙头，带动全集团去争取更大的市场空间，谋求更大的发展，是集团在经过长期认真审慎地思考后，针对集团改革和发展遇到的问题所做出的一项重大决策。

      我认为，在当前集团改革和发展中，完善集团的组织和治理结构，举全力打造核心企业，具有很现实的意义：

      一是长春建工集团作为吉林省骨干建筑业施工企业，在目前的吉林省建筑市场中，占有着一定数量的市场份额。作为市场中的一方主体力量，具有较强的影响力。特别是2003年集团进入中国企业500强以后，其核心凝聚力和社会影响力正在日益加大。加快资源的整合，实施企业的重组，培育和创建一个竞争实力强、资质等级高、企业体制新、经营机制活的核心企业，就成为集团的一个必然选择。

      二是在目前省、市政府实施国企改革攻坚战的大形势下，对国有建筑施工企业实施重组，做新、做大、做强集团的核心企业，是实现国有资本的逐步退出，吸引民营资本和社会资本进入，实现企业投资主体多元化的一种有效办法和途径。

      三是随着建筑市场开放程度的不断扩大和集团确定“引进、内联、外扩”三大发展战略的逐步实施，集团正在努力开拓国际、国内建筑市场。尽快完成企业的改革重组，及时打造核心企业，也是集团尽快实现对外扩张发展战略的需要。

      记者：您对核心企业的职能是怎么定位的? 核心企业发展的情况如何？

      谭历：长春建工集团有限公司具有五个基本职能。一是决策职能，二是管理职能，三是创效职能，四是投融资职能，五是服务职能。

      我们在2003年初就已经按照核心企业的管理模式，搭建起了核心企业的组织架构，并按着核心企业的经营方式开始运作，实行一套管理机构，行使两种管理职能，即集团总部和核心企业管理职能。核心企业在2004年晋升为国家房屋建筑施工总承包特级资质。

      我们除了原有的建筑施工、房地产开发、建材生产等资质外，还进行了专业增项，已经具备了市政二级总承包工程、地基基础工程、装饰装璜工程、钢结构工程以及管道工程6个专业资质。这些资质的就位，为扩大集团经营规模，提升核心企业实力和竞争力，为集团做新、做大、做强奠定了基础。目前，仅核心企业，就已发展到年可完成施工面积200多万平方米，完成房屋开发面积40多万平方米。核心企业实力的不断增强，为集团的发展和总量的扩张插上了腾飞的翅膀，为我们开拓和占领国内、国际两个市场成为可能。

      现在我们已在广州、东莞、厦门、青岛、沈阳、大连、丹东以及内蒙古等地区均有在建工程项目。在国外的南非、马达加斯加、阿联酋也有在建工程和项目。预计今年外埠及境外工程产值可占集团总产值的20%以上。可以说，经过近3年的发展，集团核心企业的整体实力和经营规模已经得到增强，并且基本具备了投融资能力、创效能力、管理能力和抗风险能力。目前，我们正逐步把集团打造成核心竞争力强的大型企业集团，努力为地方经济发展做贡献。

      抓住工程项目 增加经济总量

      记者：记得您在去年集团入选中国企业500强新闻发布会上曾说到，工程项目是实现企业战略目标的载体，是企业经济效益的源头，要抓住项目不动摇。请问，集团是如何加大项目开发力度，增加经济总量的?

      谭历：项目建设是推动企业发展的直接动力。只有牢牢抓住项目不动摇，以项目建设促进企业的发展，并带动相关产业的发展，才能提高经济总量和运行质量。

      一是以项目为龙头，确定3年招商工作目标。根据集团及所属企业在手的招商项目和拟定中的招商项目，经过可行性分析和相关论证后，我们制定了集团《2004～2006年项目招商工作总体目标》。全系统总项目建设计划为34项，项目招商计划总额为12.2亿元人民币。其中，招商引资类计划招商11项，引资计划额度为58153万元；改制招商类计划招商12项，计划引资入股额度20750万元；资产盘活类计划招商5项，引资计划额度17312.4万元；引资入股类计划招商1项，核心企业计划引资入股额度25000万元；商业房经营招商类计划招商5项。围绕这一总体目标，集团开展了卓有成效的工作，并取得了一定的成绩。

      二是以项目为载体，带动经济总量增长。施工企业通过承揽大体量工程以及技术含量高、影响力大的名优工程项目，来扩大市场份额和提高经济总量。去年，仅施工企业实现产值26.6亿元，比上年增长21.8%，占集团总产值的82.6%；完成施工面积428万平方米，比上年增长24.4%，施工主业已呈现良好的发展态势。集团所属吉润公司抓住项目不动摇，全年承揽工程项目170项，完成产值达6亿元，完成施工面积115万平方米，成为施工企业中完成产值最高，经营质量较好的企业之一。房地产开发业以选好开发项目、盘活土地资源、运作新的楼宇、扩大经济总量来提高经济效益。2004年开发的上海路一期商住楼宇工程、晨光国际花园小区工程、金苹果家园小区工程等40万平方米工程项目，以其设计合理、功能齐全、环境优美、管理完善而受到业主的赞许。长开集团接手的5个半截子工程所涉及的最后一批动迁居民已顺利回迁，企业在取得了较好经济效益的同时，也取得了较好的社会效益。工业企业以发展新型建材和加大科技产品研发投入为重点，抓项目建设，提高产品产量。去年，水泥、商品混凝土、混凝土制品、石棉制品、防水卷材、汽车安全玻璃等建材产品及工业产品生产，与上年同期相比都有不同程度的提高。其中，混凝土制品公司实现产值11061万元，占集团工业总产值的30%以上，已成为工业企业中的一支新生力量。皮尔金顿公司实现产值1亿元，出口创汇330万美元。集团与中科院合资组建了长春中科建工纳米装饰材料有限公司，合作开发的纳米瓷砖已投入批量生产，该项目已被吉林省政府列入第三批国债项目，并准备上报国家审批。

      三是以项目为突破口，开拓更大的市场。集团通过“走出去、引进来、树品牌、扩规模”，使项目和招商工作取得新进展。仅去年以来，集团共引进企业5户，引进资金9500万元，有效盘活资产7300万元。四通水泥公司引进辽源金钢水泥厂5000万资产进行技术改造，扩大了水泥生产规模和市场份额占有率。

      推进品牌建设 把握人才资源

      记者：在建筑市场上，长春建工集团的品牌很响亮。请您介绍一下集团是怎样打造自己的品牌的？

      谭历：品牌是企业文化建设的一部分，是企业信誉度的具体体现。对企业而言，谁创造了叫得响的品牌，谁就赢得了市场竞争的主动权，谁就赢得了生存与发展的空间。我们的主要做法可以归纳为四个方面：一是利用集团连续3次进入中国企业500强和具有房屋建筑工程施工总承包特级资质的品牌，在全系统内进行广泛的宣传，使集团无形资产这一品牌，能够成为激励广大职员为实现集团跨越式发展而努力工作的强大精神动力。二是树立名优工程、优秀小区和品牌产品。建安企业以争创省优、部优、市优工程为重点，抓好重点工程的创优工作，在“量”上有新的突破；工业企业以抓好产品质量为重点，多培养出叫得响的名牌产品，在“质”上有新的突破;房地产开发业以运作名优楼盘、开发名优小区及物业管理为重点，在创“优”上有新的突破。三是安全生产方面以遏制重特大安全事故为重点，做好事前预防工作，争创更多的安全生产文明单位、先进单位荣誉称号。四是以加强企业信用管理，提高企业信誉度为重点，积极做好集团及所属企业“守合同，重信用”单位的申报工作，争取更多的企业成为守合同重信用单位。

      记者：目前人才问题是困扰企业发展的一个大问题，面对新一轮的企业发展，您认为应该如何树立正确的人才观？

      谭历：在企业发展过程中，人才和人力资源是非常重要的。然而，制约企业发展的主要问题也恰恰是人才问题。人力资源是企业的第一资源，人力资本是企业的第一资本，高级人才是企业的第一竞争力。另外，在当前国企改革中，只谈国有资产的流失是不完整的，国有企业人才的流失也是国有资本的流失。所以，我认为在以后的企业发展中，如何控制人才外流，确保人才能够发挥应有的作用，才是企业发展的根本所在。正是基于这一点，我们提出了“建工大业，人才为本，企业发展，人才先行”的用人理念，把人力资源管理作为提升企业核心竞争力的重要工作来抓。

      我们在人才管理上突出强调八个字：“开源节流，选用育留”。开源就是打开进人通道，广揽人才，招才纳贤。节流就是有选择的把需要的人才留下来，为我所用。选，就是选准人，要把思想品德好、专业素质高、管理能力强的人才选进来。用，就是用好人，把人才放在一个能够发挥潜在能量的位置，达到人尽其才，才尽其用的目的。育，就是培育人，提供培养人才的平台，舍得投资，培育后续人才，为企业的长远发展战略提供人才保证和智力支持。留，就是留住人，通过完善政策环境、优化创业环境、营造人文环境、改善生活环境、创造竞争环境留住人才，真正体现人本精神，为人才成长创业营造良好的氛围。

      记者：您不断推进集团体制、机制改革，在集团的生产能力、经营规模和经济效益都有较大幅度增长的情况下，您为集团下一步发展设定了什么目标？在经济效益上希望取得什么样的成果？

      谭历：集团要进一步增强发展意识、机遇意识和竞争意识，努力把集团打造成主业突出，有自主知识产权和知名品牌，具有较强的经济实力和竞争能力的大型综合性企业集团。

      目前，我们正在组织编制集团的发展战略规划。本规划分为3个阶段，从2002年至2004年，产值和经营收入翻一番，达到30个亿，这一阶段已经完成；第二阶段从2005年到2007年，总产值在2004年30亿元的基础上翻一番，达到60亿元，实现中期发展目标；第三阶段从2007年到2010年，总产值力争达到100亿元，进入长春市百亿元企业行列，实现集团长期发展目标。