在经济全球化浪潮扑面而来的 21 世纪，中联重科通过技术、市场和资本的纽带，联结行业内骨干企业，整合资源、优化配置，大规模、高起点地推进和振兴中国机械装备行业的科技进步。积极培育以高新技术为优势特征的核心竞争能力，全面改造传统工程机械产业，全面提升中国工程机械行业的整体实力，最终形成中国工程机械行业的龙头企业、强势品牌。
同时，通过国际合作，实现企业技术、市场和资本与国际先进水平的全面接轨，建设具有国际竞争力的跨国界、多元化的高新技术产业集团。
针对于中联重科企业远景——打造国际化的工程机械产业集群，有关记者采访了中联重科领导核心人物詹纯新，以下就是采访实录。
做成国际化的产业集群
记者：在您眼中，中联重科是一家什么样的企业？
詹纯新：中联重科是一家高速增长中的科技型企业；它介乎国企和民企之间，运行机制上贴近民企，又不像民企决策随意；它是一家对社会、对股东、对员工、对自己负责任的企业；它还有一个特点，就是真正在做产业。有的企业是在做规模，而中联是在踏踏实实地做产业。
记者：您讲的做产业有什么具体的含义吗？
詹纯新：作为董事长，我的梦想不是做到多少个亿的规模，而是想把中联重科的产业做成一个集群。一个工程机械产业的集群；前面再加上国际化三个字，国际化的工程机械产业集群。
当然，真正走到这一步，企业的规模和效益也就自然上去了。所以，在面对很多诱惑的情况下，我们仍然牢牢盯住自己的主业。
记者：您觉得您的梦想已经实现了多少？
詹纯新：我认为我们现在还处在筑巢引凤的阶段，但是已经具备了三个条件。
第一，中联重科拥有丰富的产品种类。可以毫不夸张地讲，在世界同行中，还没有一家企业的产品种类有中联重科这么丰富。
第二，在中国工程机械行业里，还没有一家企业的市场网络资源可以与中联重科相匹敌。这是任何一家希望进入中国市场的国际工程机械巨头可望而不可及的资源。
第三，中联重科拥有一支高素质的员工队伍。中联将近40%的员工文化程度在大专以上，这在制造业里是不多见的。
记者：中联重科将通过什么样的形式与国际上的工程机械巨头开展合作？
詹纯新：有了前面三个条件，加上融资渠道的畅通，我和老外谈的时候，话就可以这样讲：我看中的不是你的钱，我看中的是你的品牌和你的技术。
国际上的工程机械巨头多以专业化生产造就世界顶级品牌，产品类别单一。例如卡特彼勒的土方机械，ABG的摊铺机械。而中联重科产品类别丰富，要与国际知名品牌企业对接，必须实施核裂变战略。中国以前的农村家庭，兄弟姊妹特别多，要是窝在一块，家就兴旺不起来。所以，中联的产品现在要分家，把一个个产品裂变出去。
中联的每一个产品裂变出去，都形成一家专业生产这个产品的国际知名品牌企业参股的合资公司，并在其周围聚集起多家配套厂商。通过持续的裂变，最后以中联重科为核心，形成一个国际化的工程机械产业集群，形成一个国际工程机械精品的集合。
所以，我不主张中联重科只有一个合作方，他来做我的大股东。比方说卡特彼勒，他对我参股了或者把我控股了，这没用。卡特彼勒仅仅是在土方机械上是国际名牌，换了起重机械或者混凝土机械，他就不是了。
记者：中联重科国际合作方面的进展如何？
詹纯新：这些老外比我们还主动。目前，中联重科的核裂变战略已经迈出了实质性的步伐。
中联重科的发展趋势是，外面的市场网络在叠加，家里的产业在分拆。但是，裂变出去的每一个单元都不直接面对市场，市场由总部来掌握。中联的市场网络好比是航空港，裂变出去的单元则是航空公司，这些航空公司的飞机都可以停到航空港来。
记者：中联产品大家庭的兄弟姊妹最后都能成龙成凤吗？
詹纯新：我相信会的。当然，我们也有一些产品，像IPO项目的低噪音混凝土振捣器，目前效益不如人意，主要是市场还没有培育起来。国外已经有限制城市施工噪音的规定，而我们还在等待政策的出台。
记者：中联的有些产品是不是太超前了？
詹纯新：市场有一个引导和培育的过程，有时候技术也需要走在市场的前面。中国工程机械的市场需求处在上升阶段，这是毋庸置疑的。中国经济的发展和社会的进步，必然会对施工设备提出越来越高的要求。
记者：国家宏观紧缩的政策将使一些新开工项目得到控制，这在一定程度上会抑制对工程机械的需求。中联重科将如何应对这一市场变化？
詹纯新：我们从去年年底、今年年初就开始警惕市场可能发生的变化。有两个迹象引起了我们的注意，一是市场旺盛的需求有些偏离正常的轨道，二是中央已经开始关注有关行业的过热现象。所以，今年年初制订计划，特别在安排第二季度生产计划时，我们采取了相对谨慎的态度。宏观调控对企业的短期利润肯定是有一些负面影响的，从长远来看，宏观调控对于中联重科这样的企业却是一次难得的机遇。
记者：为什么说宏观调控反而是机遇？
詹纯新：首先，宏观调控是整顿行业竞争秩序的机遇。此次宏观调控政策的出台，给亢奋的市场开出了一贴清醒剂，抑制了部分行业外资本的投资冲动，也将一些靠伪劣产品和低价格挤占市场的企业驱逐出市场。其次，宏观调控为中联重科实现生产能力与技术开发、市场开发的匹配争取了时间。同时，宏观调控也提供了一些很好的低成本扩张的机会。没有经历过熊市的企业很难说是一个成功的企业。不少企业在牛市中高歌猛进，却在熊市中回到起点。因此，这次宏观调控与市场的相对回调，对中联重科来说，是考验，更是一种锤炼。
记者：从长沙黄花机场出来，高速公路边上矗立的中联重科的广告牌非常醒目。广告牌上的“至诚无息，博厚悠远”8个字有什么含义？
詹纯新：“至诚无息，博厚悠远”，这8个字取自《中庸》第26章，是中联企业文化中的核心理念。中联是一家诚信的企业，是一家不断创新的企业。“至诚”讲的是诚信；“无息”，无止息，讲的是创新；“博厚”，是我们的梦想和目标，中联要成为一个广博厚重的集群；“悠远”，则是基业长青、百年老店的意思。在核心理念的统领下，中联形成了一个完整的企业文化体系。这一不断完善的企业文化体系，使中联步入文化管理的新阶段，为重组并购奠定了良好的基础。
记者：企业文化在中联重科的重组并购中能有多大的作用？
詹纯新：优秀的企业文化能对重组并购起到积极的推进作用。中联重科以诚信文化为先导，近两年来相继完成了对湖南机床厂、浦沅集团的重组以及对中标实业经营性资产的收购，都取得了良好的经济和社会效益。
记者：以诚信文化促进企业重组和资源整合，中联重科是怎么做的？
詹纯新：我们预先与被重组企业的领导班子成员充分沟通，并提出了“三个不变”--公司名称不变、产品品牌不变、领导班子基本不变。我们还创造性地为暂时达不到上岗要求的职工设置了“培训岗”：三年内享受基本工资、社保、医保以及各种培训机会。我们没有在湖南机床厂、浦沅集团进行企业文化的专项培训，但在“润物细无声”中，完成了中联企业文化的融入。
记者：中联董事会新聘任的总经理是原浦沅总经理殷正富，新聘任的财务总监同样来自浦沅。中联重组浦沅后，没有向浦沅派出总经理，现在还反过来从浦沅的高管中选聘总经理，这是为什么？
詹纯新：这同样是基于中联的诚信文化。殷总在国有大企业担任一把手多年，我们考虑的是在融合过程中人尽其才，摒弃门第观念。
描述：
所谓“核裂变”
2年前的8月30日，当长沙建设机械研究院院长、中联重科董事长詹纯新与湖南浦沅集团董事长高桐的双手紧紧握在一起时，有人形象地将中联重组并购浦沅比喻为“一对青梅竹马的恋人终成眷属”——相识于30多年前的常德，“成婚”于新世纪的长沙。毕竟，这是发生在中国工程机械行业里举足轻重的两家企业之间的动作。
作为现代企业快速积聚资本、占有资源、扩张市场的一条重要途径，企业并购同样也是充满风险的经济活动，有成功，也有失败，甚至失败率高达50%。虽然如此，全球范围的并购浪潮仍一波接着一波，当企业并购催促中国工程机械朝向国际经济市场靠拢时，中联集团已经走在了时代的前列，并在并购整合的诸多方面表现出高超的“艺术”。如果说并购只是企业达到其战略目标的一种方式，那么詹纯新可以称得上一个高级的“玩家”。因为在他手里，还有一招更为玄妙的棋——“核裂变”。
“核裂变”
企业的战略性规划，是基于对自身运营状况清醒的认识和做强核心竞争力、谋求可持续性发展的严谨的路径设计。不设计战略，无以图将来。“不论在中国还是在全球，没有哪一家企业能够像中联拥有如此丰富的产品线。”中联重科董事长詹纯新极为自信但却不失冷静地谈道：“但是中联有些产品做得还很小。技术和技术人员的水平与国际市场相比太低；国际上的产品专业化很强，像ABG摊铺机做了七八十年，它的专业化技术就很强，做得非常好。中联产品虽然丰富，但除了混凝土机械和汽车起重机以外，都做得不大。”在詹纯新眼里，中联品牌在国际上是属于弱势品牌，但路是走出来的，如果不去探索，那么打造一个强势的国际品牌也就根本没有可能。在经过长时间的摸索之后，中联提出并实践了“高位嫁接”的路子，并一举使中联公司在较短的时间就融入了国际市场，为一大批产品注入了更高的科技含量。于是中联的“核裂变”战略应运而生了。
中联重科通过重组并购浦沅和收购中标实业，正逐步实现以中联集团为核心的“核裂变”品牌战略。詹纯新董事长将此解释为以产品组团，从集团分裂出多个国际同类名牌参股的专业公司，围绕“中联集团”形成多个拥有国际知名品牌的“子核”，构建一个国际工程机械精品的集合，从而完成首轮“核”裂变。而各“子核”可再次进行同类的“核”裂变，在其周围形成多家配套厂商，完成第二次“裂变”。如此链式“核”裂变，最终实现的将是“1+1+……n＞2+n”的快速增长。按照这个思路进行下去，中联集团将成为一个工程机械国际精品的集合。
“核裂变”战略中，裂变的是产品线，保持不变的则是市场网络。“中联的市场网络是叠加的，中标、浦沅、中联的市场网络形成叠加，整合后形成一个大的市场网络。所有的中联集团的各个子公司，共享这个市场网络，都可以做市场。”这看似简单的理论，却蕴藏着巨大的能量。在谈到与国际接轨，外资企业究竟是控股还是参股时，詹纯新认为，这关键在于是否能达到双赢。国外的品牌包括国外的技术是个优势，如果能作到优势互补，达到双赢，无论是参股还是控股都可以。不仅仅是合作以后的产品在中国市场，詹纯新希望中联的产品能够进军国外市场。如果优势发挥出来了，就能创造双赢。
“修正版”品牌
约80年前发生在美国Holt公司与Best公司之间的企业并购案，成就了今天全球工程机械制造领域的巨人——卡特彼勒（caterpillar），其作为用户认知要点的CAT品牌价值也由此获得了惊人的增长。随着全球性品牌的扩张，行业的超级公司都在聚集尽可能多的知名品牌，而这些超级公司面临的已经是“1+1+……n＞2+n"的挑战，而不再是以往并购所推崇的“1+1＞2”。
国际工程机械行业成功的单一品牌范例及强势品牌营销战术的需要，决定中联集团在旗下拥有长沙建机院、中联重科、浦沅、中标实业等八大品牌之际将实施单一品牌的“修正版”。中联集团策划总监、营销传播学博士刘国基先生对此娓娓道来。首先在国内市场，由于浦沅拥有国内汽车起重机市场份额第二和大吨位汽车起重机第一的实力，中标实业则有“中国环卫机械第一品牌”及超过50%的国内市场份额，因此，在并购之后的品牌整合中，仍保留浦沅、中标的中文名称，但取消原有徽标标识而将其统一在中联“Z”形徽标标识之下。在国际市场，进军2004德国慕尼黑Bauma展的中联集团混凝土泵车、汽车起重机、道路清扫车等产品全都换上了国际品牌标识：中联“Z”形徽标加英文标识“Zoomlion”。
不仅如此，中联集团在这个传统的行业里，还前瞻性地迈出了整合传播，品牌营销的步伐。中联集团精心策划的形象广告片《建设者》、《奔跑者》开始在中央电视台一频道和五频道以及凤凰卫视中文台连续播出，在中央电视台一频道《天气预报》栏目中也以“长沙地标”推出了中联集团形象广告，使中联集团知名度和品牌形象获得了极大提升。2004年6月28日，由世界品牌价值权威评估机械“世界品牌实验室”（WBL）及“世界经济论坛”（WEF）共同组织评审发布的《中国500最具价值品牌》榜，“中联”以品牌价值30.54亿元排名中国工程机械行业第四位。同时，中联重科也成为2004年我国上市公司50强中唯一入选的工程机械行业上市公司。
瞄准制高点
在不久前出版的《2003年中国企业并购报告》中，中联重组并购浦沅并称为“旨在增强企业发展能力”的实质性并购典范。“这无疑是一步强强联合的好棋”，深知两家企业根底的业内人士对此给予一致评价。
已是上市公司的中联重科挟工程机械研制技术与资本优势，而浦沅公司在汽车起重机和特种车辆产品方面成熟的研发与市场，使得双方核心竞争力要素在行业内外游刃有余，为并购整合管理奠定了坚实基础。现实中，缺乏核心竞争力或无法形成市场优势的并购，必然会给企业的持续发展带来负面影响。20世纪90年代中期，“青岛啤酒”在江苏扬州和陕西西安的两次扩张，就因为既难以获得对方的竞争优势，又无法发挥自身的核心竞争要素——不可复制的青岛崂山矿泉，因而导致兼并扩张不但没有赚到一分钱，还差点将多年建立起来的“青岛啤酒”商誉赔进去。
正是由于中联和浦沅在工程机械行业各自拥有不同的战略资产和核心能力，同时又有较好的产品与市场的关联性和互补性，因而通过重组并购整合优势资源，能够达到占领行业制高点的地位，实现产品的多元化，丰富和完善中联集团的产品链。2004年上半年，浦沅有限公司完成销售收入9.15亿元，实现全年目标54.4%，同比增长84.37%；同期实现利润1.18亿元，完成全年目标的98.4%，同比增长20.7倍，增幅远高于全国同行业水平，成为中联集团新的经济增长点。
在经济全球化的今天，市场已成为一项稀缺资源。希望扩大暨有市场和进入新的市场成为每一个快速成长企业的梦想。采访中，有专家以精邃的思维告诉记者，当市场相对于并购成本更具潜力时，获取市场就成了企业并购的战略目标；而当时间相对于市场变得更具价值时，并购则成为企业发展战略的首选——建设厂房、购置设备、研制产品、开拓市场等等所引发的时间成本将因并购而降低。其实，中联集团詹纯新董事长多年前提出的以“高位嫁接”实现产业科技化和实施资本运作、实现资源共享的思路，全都是基于持续发展的企业战略构想。中联浦沅的重组并购，为整合产能、优化配置、降低成本提供了最佳资源共享的机会。此前，中联重科有限的生产场地曾成为混凝土搅拌运输车生产的“瓶颈”，而当初的浦沅建机公司则苦于生产资金不足和营销渠道不畅，混凝土搅拌运输车已成为“鸡肋”。并购整合之中成立了中联重科三制造公司，中联集团首期投入技改资金1500万元，添置重点配套加工设备、新建扩建调试和生产场地，同时借助中联重科品牌和营销渠道，中联重科混凝土搅拌运输车月产销量目前已超过100台，混凝土搅拌楼、沥青搅拌站和平地机三个新产品也已在三制造公司完成生产技术准备和样机试制，开始投入批量生产。
多年来的国内外并购表明，虽然某一企业在其多元化经营的每个领域都有赢利，但如果因其低于专业化的经营效率而无法进入所从事领域的前几名，则仅有赢利也并不足以保证其企业长久生存。“要生存并长远发展，必须进入所在领域的前列！”记者在中联集团可以感觉到，无论是整合湖南机床厂“中国锯带王”、中标实业“中国环卫第一品牌”，还是“独中三元，唯我浦沅”的汽车起重机，抢占市场制高点成为中联集团并购整合中贯穿始终的战略目标。
在中联重组并购浦沅一年的时间里，2004年5月中联集团常德灌溪工业园的正式挂牌运行和年底前占地908亩、总投资逾5亿元的中联麓谷工业园的建成投产，昭示着中联正在加速向一个大型现代化重工基地和国际化工程机械集群中心前进，同时也为中联的“核裂变”战略铺下了坚实的基础。
