在与沃顿知识在线访谈的第二部分，费溪德(Utz-Hellmuth Felcht)，世界上最大的特种化学品公司德固赛(Degussa)的董事长，谈论了他的公司在中国的发展战略。他相信，总人口中有6.5亿人年均可支配收入超过1万美元的中国，对于德固赛而言是一个潜在的巨大市场，超过了西欧与美国的市场总和。这就是为什么费溪德希望德固赛在中国保持活跃的原因。正如他自己所说的那样：“如果我们希望在10年之后仍然保持着特种化学品领域龙头老大的地位，我们最好这样做。”

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　　在与沃顿知识在线访谈的第二部分，费溪德(Utz-Hellmuth Felcht)，世界上最大的特种化学品公司德固赛(Degussa)的董事长，谈论了他的公司在中国的发展战略。他相信，总人口中有着6.5亿人口年均可支配收入超过1万美元的中国，对于德固赛而言是一个潜在的巨大市场，超过了西欧与美国的市场总和。这就是为什么费溪德希望德固赛在中国保持活跃的原因。正如他自己所说的那样：“如果我们希望在10年之后仍然保持着特种化学品领域龙头老大的地位，我们最好这样做。”

　　沃顿知识在线：您出台了一项名为“德固赛2008”的计划。为什么贵公司需要此项计划呢？你竭力想达到的目标是什么？

　　费溪德(Felcht)：2001年新集团成立时，我们还只是新手。所有一切都是新的，新的公司，新的徽标。我们向员工们概括了头三年的计划。第一是我们这个大型的重组项目；第二是重组主营业务；第三便是促进增长。第一阶段预计截止到2004年末，这个目标基本上实现了。去年秋天，我抽空思考了一下德固赛今后的发展。我问自己，作为一个机构，我们是否已经站稳脚跟，足够成熟，今后可以高枕无忧了？不。在头三年我们碰到了一些问题，在未来3年我们必须着重加以强调才能保证长期的成功。我们并不想在2004年的基础上停滞不前，我们想要继续提高业绩。

　　我和同事们讨论了这些问题，并就我们认为公司需要改进的地方提出了4个要点。第一点是“拓展中国的业务”。也就是说，虽然关于中国我们谈了很多，也做了很多，但是大家认为我们做的还不够。

　　第二点是我们提出了“向客户提供解决方案”的口号，从而将德固赛与其他特殊化学品公司区别开来。什么是“向客户提供解决方案”？我们的客户，无论属于哪个行业，通常都有一个系统，也就是许多产品的混合体。他们需要稳定他们的系统，或者利用德固赛的产品使他们的系统正常运转。因为德固赛服务的市场相当广泛，这一系统可能是洗发水、口红、汽车轮胎、或是现成的混凝土。我们必须事先了解客户的系统，以及客户本身，否则我们就无法为他们研制产品。我们也需要针对他们的系统可能出现的问题，事先找出应对的方案。我们不想让客户在遇到问题的时候才来找我们，这样太晚了。我们想让客户知道，我们早已经在考虑如何改进他们的系统了。这就是为什么我们通常能与客户建立起长期合作关系的原因，这也是为什么我们与客户之间不仅仅是供需关系，而且还是研发关系的原因。我们希望以此在市场中独树一帜。

　　沃顿知识在线：你还有其他的工作重点吗？

　　费溪德：第三个要点是减少德国的工厂；我们在德国的工厂太多了。德国的销售额只占总销售额的25%，但是却聚集了60%的资产与人员。许多工厂可谓是历史悠久。我想我们应该扪心自问“10年之后这些工厂还会存在吗？”当然这是和通常的做法背道而驰的。通常，一家公司都会找麦肯锡(McKinsey)之类的咨询公司，说“我们必须将这个工厂的维护成本降低5%”，然后就会解雇几个人。

　　但这不是我们解决问题的方法。举个例子吧，我们有一家工厂用电作为主要的原材料。但是电费在德国越来越贵，而且10年之后这家工厂很有可能不存在了。而我不能够坐等9年半的时间才来考虑如何处理这450个人。如果这样做的话，我就会碰上大麻烦，这些人也会碰上大麻烦。我现在就想知道应该如何解决这些人的问题。

　　所以，我们统计了一下这家工厂10年以后达到或超过55岁的员工人数。这些人可以退休，因此不会造成什么问题。统计的结果表明450名员工中有250名10年之后会达到或超过55岁。所以我们决定这些人可以呆到最后一天，然后关灯，平静地回家。

　　对于剩下的200名不到55岁的员工，我们应该如何安排呢？我们会逐步地把他们安排到其它的工厂里去。我们不想等到9年以后再来安置他们；我们决定现在就开始。在10年之内调离200人意味着1年调离20个。这很简单。这种长远的思维方式正是我们在缓冲无论是积极的还是消极的变化时所应该采取的。

　　第四点和第五点是和其他三点相联系的：鼓励员工积极进取，推动公司日臻完善。权利下放之后，公司在各方面是不是达到了最佳水平？我们是否需要在公司与业务的互动或是服务与业务的互动方面进行一些改进？我们一直在问自己这些问题，并不断地寻找可以改进与完善的地方。

　　沃顿知识在线：你在中国的发展战略是什么？

　　费溪德：我们希望成为一个跨国公司，因为公司75%的销售额来自德国以外。我们希望能在中国发展。但是怎样才能达到这个目标呢？我们是否应该把德国的有为青年派到中国，建立并管理我们的公司呢？ 我们发现这样做的话，成本太高了，而且长期来看，也行不通。

　　那我们目前在中国有哪些动作呢？我们雇佣了一些中国人，但是他们在这一方面没有经验。他们很年轻，因为老一辈的中国人并没有市场预测的知识。最早的一代具有市场预测专业知识的中国人大约在45岁左右。如果你通过猎头公司雇佣他们，那么两年以内，他们肯定会被同一家猎头公司用高薪挖走的。我们应该怎么办呢？我们的战略是在中国建工厂，我已经说服我的同事在头4年时间不向中国派遣德国的年轻管理者。不，我们要找的是55岁经验丰富的德国人。为什么呢？因为第一，在亚洲，资历是很重要的。第二，这些人在公司内部已经有了自己的关系网。第三，这些人愿意到国外去，因为中国之行代表着他们事业中的重大转折。毕竟许多人以前从未出过国。

　　让我举一个正面的例子。有一位员工曾对我说，“我在德国失业了。”他一生中从未离开过德国。我说，“在德国我没有工作给你，但是在中国有一个。”他的脸刷的一下就白了，说道，“不，费溪德教授，我从未出过国。我必须和我的妻子商量一下。”后来他又来找我，说“我的妻子不同意。”

　　我说，“我不接受这个理由。这是两张中国10日游的票。你和你的妻子可以去中国玩一趟，你回来之后再给我答复吧。你的房租公司来付，你的孩子也不在家里；这可能是你一生当中的最后一个挑战了。你何不抓紧这个机会好好地尝试一些以前从未做过的、激动人心的事，在你退休之前战胜这个严峻的挑战呢？”于是，他去了中国。回来之后，他对我说，“我的妻子同意去中国了。”这是个真实的故事。

　　一年后，我在上海碰到他。他的妻子已经能说一些基础汉语，可以开车出去了。他也脱下了旧的灰西装和灰领带，戴着一顶草帽，穿着橡皮靴子，在建筑工地里跑来跑去，与中国工人交谈，他的老板身份显然已经得到了他们的承认。

　　这个例子说明了我们想要在中国做的事。这名员工代表了那些你可以委以重任的经理人，“你在中国的4年时间，我希望你能够培养两名年轻的中国经理作为你未来的继承人。”对他来说，年轻的中国人不是什么威胁。但是对于年轻的德国人来说，就不同了。德国的年轻人不愿意培养中国人，因为他害怕当他回到德国时，中国人会比他出色。

　　沃顿知识在线：太有趣了。考虑到您从事的行业—特殊化学品，你是如何将中国纳入你的全球战略中的呢？ 为了充分利用中国的廉价劳力，您是否会转而使用劳动力较为密集的制造方法，而不是在其他国家使用的资金密集型的方法呢？

　　费溪德：不，我们不会。目前我们在中国有一家控股公司，18家分公司。其中12家已经开始生产，6家是合资公司。我们的策略是，如果我们需要与中国公司合伙来争取当地市场，我们会在当地建立制造厂。如果不需要的话，我们就在上海周边的化学工业园区租一块地，建立我们自己的工厂。

　　我们并不是因为廉价的劳力才启动各种项目的。我们要进入中国，是因为这是一个潜在的巨大市场。中国有6.5亿人口年均可支配收入超过1万美元，1万美元在西方国家算是较低的了。这6.5亿人口都是德固赛的潜在客户，超过了我们在西欧与美国的客户的总和。所以，我们必须去中国。如果我们希望在10年之后仍然保持着特殊化学品领域龙头老大的地位，我们最好这样做。这是我们必须做的。我们已经估算过了，为了能在2010年前全面进入中国，并使大多数产品在市场上占主导地位，我们需要每年投资1亿欧元左右。

　　沃顿知识在线：您是否担心知识产权的安全问题？

　　费溪德：有一点，但并不足以让我却步。

　　沃顿知识在线：您是如何保护自己的呢？又是如何降低风险的呢？

　　费溪德：你无法降低风险，因为任何一个中国员工都有可能偷走你的技术然后逃跑。但那又如何呢？你是不是认为中国只有过时的技术，只会等着我们开发新技术呢？让我告诉你一个全然不同的故事。有一家中国的生物技术公司打电话给我们，他们的经理说，“来我们公司看看吧。我们想了解一下是不是能与你合作。”于是我们就派人去了他们公司，结果发现他们拥有最先进的发酵工厂。他们展示了3个产品的样本，类同德固赛的产品，是经过发酵制造出来的。他们说，“我们没有销售机构。我们能否与你们建立一家合资公司，因为我们需要一支像德固赛那样的销售团队。”之后我们才知道，这家公司的3个老板都曾在美国西海岸学习过生物技术，获得了斯坦福的学位。他们从香港的一个中国商人手中筹措了资金—大约6千万—建造了世界上最先进的生物技术发酵工厂。

　　现在到底是谁损失了什么？我想人们总是过分夸大了面临的风险，至少是在化工领域。我相信三件事。第一，即使你了解一个程序的基本情况，也不能说明你就能够轻易地或完全地将之规模化。第二，如果你擅长规模生产或是精通工艺过程，那么你就不需要外国的帮助了，因为中国人都很聪明。第三，相对于每一个学化学的德国学生而言，就有1500个学化学的中国学生。谁会自大地认为这一个德国学生能胜过1500个中国学生呢？我想我们应该以一种略微放松的心态来看待知识产权问题。如果有人想偷什么的话，无论如何也会去做的。

　　沃顿知识在线：无论是安置员工到其他的工厂，关闭工厂，还是在中国寻求新的机遇，你都一直谈到要提前计划，要向前看的重要性。为什么其他的首席执行官不这样做呢？为什么大多数人只是为短期做计划呢？是不是因为薪酬的缘故？他们是不是为了获得高额的奖金才去提高业绩的？他们的动机是什么？

　　费溪德：如果我是为了获得奖金才绞尽脑汁去思考的话，我应该被解雇。奖金不应该是我做决定的动力。我做的一切决定都是基于一个三角形的基础。一角是社会责任；一角是经济效益；一角是生态效益。我必须在这个三角形之内做决定。这是我的道德准则。

　　如果你过于偏向一角，你就会在另一角上犯错误。如果你在做每个决定时都考虑到社会与生态因素，其他人会皆大欢喜，同时环境也能得到保护，但是你可能会破产。另一方面，如果你只注重经济效益，你认为你会拥有良好的工作团队，友善的员工吗？如果你污染了工厂周围的所有河流，你认为客户们会祝贺你吗？这也是行不通的。三角形的存在不是因为我很和蔼，很温柔。我想这个三角形是公司的一个必须品。举个简单的例子：现在如果你的客户问你，“你在世界的某个地方是不是雇佣了童工？”如果你不能百分之百地确定没有的话，那么你就会失去这个客户。这就是为什么在这个三角形的框架中做事是那么重要了。正如我所说的，这是我的道德准则。

    “本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属之沃顿知识在线授权刊登”。