德固赛（Degussa），世界上最大的特种化学品公司，位于德国杜塞尔多夫。它下属有五个分部，21个分公司，生产包括树脂玻璃塑料板在内的特种化学用品。公司董事长费溪德（Utz-Hellmuth Felcht）于1977年进入赫司特公司（Hoechst）开始他的职业生涯，1998年10月离开赫司特，加盟斯卡维公司（SKW）。1999年，费溪德成为董事长的第一年，斯卡维公司的税前收入达到3.27亿欧元，创公司历史新高。2001年2月，费溪德管理了德固赛－赫斯公司与斯卡维公司的合并，建立了新的德固赛集团。在与沃顿知识在线访谈的前半部分，费溪德说明了他的领导方式和管理风格，以及他处理合并的方法。

记者：1999年是您成为斯卡维公司董事长的第一年，公司创下了有史以来的最好业绩。公司是如何取得这一辉煌成就的呢？您用什么样的管理方式来提高业绩？

费溪德：1999年的成功不是奇迹，公司能够取得最佳业绩肯定不是因为我个人的原因。成为董事长之后，我努力推动管理层下放权力。各级员工承担更多的责任，独立自主地完成工作，而不是事无巨细，均向老板请示。这是个大的改变，特别是在德国企业里，员工的意识里等级森严，不愿冒险，宁愿把决定推给上面也不自己做出决定。这是我的管理风格。别人能做决定的时候，我不会越俎代庖。

记者：  您的这种方式是如何形成的？ 

费溪德：在赫司特工作的21年间，我一直反对官僚作风。如果有年轻人找到我，问“我们想这样做，可以吗？”，我会把他们送走，说“不要问我可不可以。如果你认为可以，做就是了”。如果问是否有这个或那个规定，每个机构里的官僚主义者会这样说：“嗯，目前还没有这个规定。我们必须制定一个规则。”我靠的是约束，而不是规则。我一直鼓励年轻人按自己的方式行事。他们需要自己去面对风险，去承担责任。这是我领导的基本原则之一。

记者： 您做出的最艰难决定是什么？

费溪德： 在赫司特工作了21年，后8年我在董事会工作，最后主动辞去公司职务。我不同意公司当时的发展方向，但是我处于孤立和少数的地位。结果，我有两个选择：要么屈服，要么坚持已见，也就是离开。我一直对自己有信心，相信自己每天晚上回家的时候，能够对着镜子说：“我没有委屈求全。”

记者：可以解释一下您的哪些主张是其他董事会成员无法接受的？  

费溪德： 现在来看，你会发现赫司特当时已经分裂，这个公司已经没有了。这是一家有131年历史的老牌公司，是世界上五大化学公司之一。 董事会想把它分开，我不同意这样做。 公司的业务多种多样。我认为我们必须以不同的方式分别开展各个业务，而不能采用传统的一刀切方式。但是我们不用分裂整个公司。我们只需把合适的人安排在合适的位置上，分别处理不同的业务。如果有人既从事商品业务，又从事制药业务，你必须把二者分开经营。不能用同一种方式同时经营这两种业务。但是，董事会其他成员，特别是首席执行官，不愿意尝试另一种方式。他们说：“不，我们必须把公司分开。”道不同不相为谋，所以我离开了。当时我在这个公司成功地工作了21年，又没有新工作，已经五十一二岁了，要离开也不是件容易的事。而且，我离开了很多朋友。 

记者：  回想一下，这个决定正确吗？ 

费溪德： 这个决定是正确的，我不后悔。但是，我也不想说赫司特有什么不好，那些年来我96%的同事都很有理性，都是好同事。  

记者： 您的职业生涯中突出的一点是您管理了几次合并。最近的一次是2001年的德固赛－赫斯公司与斯卡维公司的合并。您是如何对待合并的？如何保证合并是创造价值而不是造成破坏呢？

费溪德：嗯，这是两个问题：我是如何处理合并的？有两个原则。有一本书叫做《五只青蛙和一段树干》，里面问了这样一个问题：“树干上坐了五只青蛙，其中有三只决定往下跳，树干上还剩下几只青蛙？”答案是五只，因为决定做某事不同于实际做某事。

    我的座右铭常是速度，速度，还是速度。我们有个董事会，有我和另外三个人，每个人都来自不同的公司。不只是德固赛－赫斯公司与斯卡维公司之间的合并，还包括五六个其他公司。每个人都只了解公司的一部分业务。 

 

    两年前有过一次合并，高管层由一个外部机构选定。他们从两边各面试三个人，六周之后决定谁获得这个工作。这意味着最终有一个快乐的人，有五个不快乐的人。而且也太慢了，我们决定不这样做。 

 

我和董事会的同事会聚一下，决定公司里的高管层。我们明白公司的权力需要下放，这是我从赫司特得到的经验，因为我们从事多种业务。我们坐在客厅里，看着彼此，聊天，“您的财务主管怎么样，”“啊，不错”“他能做这份工作吗？” “我觉得可以。”“好吧，我觉得我的财务主管不那么出色，我们用你的。”

 

    其他职位的人选也这样决定。不存在妥协或者平衡：我们不说我们必须用多少德固塞的人，多少斯卡维的人。我们随机任命，我们每个人只认识这些人中的四分之一。我们基于信任开展这项工作。  在一天半的时间内，我们完全基于信任任命了管理层的80个空缺职务。我们说，如果这些任命有5%是失败的，我们会在以后平静地告诉他们，但是，我们需要先这样做，让每个人都知道自己所处的位置。

记者： 您是如何传达有关合并的信息的？ 

费溪德：我们建立了一个交流程序。在某一天宣布合并，但是由于法律原因，在大约八个月以后才开始实际的合并 。我们办了一份报纸，决定从一开始，每做一个关于合并的决定，立即把消息公布在报纸上，让每个人都知道。报纸的名字是 Ix+ 一个数字； Ix 是宣布合并的那个星期，+2 表示合并宣布后两周。因此，我们有名为Ix+1， Ix+4， 和Ix+6 的报纸，但是没有  Ix+2, Ix+3或Ix+5。为什么？因为有几个星期什么事也没有发生。人们过了一段时间才认识到这一点。在这之前，会有人来找我，说“我缺Ix+2。”我说，没有 Ix+2，因为在 Ix+1 和 Ix+4 之间，我们什么决定也没做。”

    我们也用报纸来进行教育。我们通过文章解释合并的下一步工作；比如，我们必须召开特别股东大会，以及类似事情。我们解释所有的事情，让事情变得简单。我们解释了将要发生的事之后，所有的紧张情绪一扫而光。蓝领工人不会认为白领员工会把他们的工作抢走。   

 

    我们说过我们想成为一个特种化学品公司。这要把占销售总额三分之一的业务卖掉，约为60亿的收入。第一天便让大家知道，我们要卖掉这些业务，其中有一些业务已经运作了一百年。开展这些业务的人问我们，你们怎么卖？我说：“我们将花三年的时间，一个一个地来，会公开透明地操作。你们都会看到我们如何做。我们会把你们安置好。” 涉及员工约22,000人，但是在卖出时，没有一起罢工或抗议发生，因为我们所做的所有事都公开透明。如果你光明正大地做事(这是我的人生经验之一)，你会打消人们的恐惧。如果诚实公开地做事，诚实公开地交流，大家几乎可以忍受任何事，即使情况非常糟 。人们还需要你能当机立断。

 

    我们能够做到这些是因为人们信任我们。我在美国遇到过一个人。他对我说：“遇到一个陌生人时，我先是不太信任他。他必须通过行动让我信任他。结果我会信任他。这让我处于有利位置，我从来也不会失望。”我说：“我不能这样做。我对遇到的每一个人都信任。结果可能会失望，结果可能证明他不值得我信任。但是，如果我不断地忧虑是否该信任某人，那我不能工作。  我必须有一个信任的环境。”

记者: 合并后，常常得裁员。德固赛合并时裁员了吗？您是如何应对的呢？

费溪德：是的。我们有一个为期三年的重组过程。在合并开始时，我们宣布，可能会削减3,000个工作岗位，结果却削减了7,000个。我们和员工代表交流，开展这所有的工作。我们诚实公平地行事。 

    两年前，我在纽约参加一个会。会上有一些穿黑西服、25岁左右的年轻人自以为他们什么都比别人知道得多。其中一位对我说：“费溪德教授，我们听说你重组时，没有让该走的人滚蛋，”人们哄堂大笑，我一时感到很尴尬。过了一分钟我才回答这个问题。我说：“年轻人，让我告诉你。如果你听说德固赛裁员不够多，我很自豪。实际上，我们不得不裁员7,000人。另外，我们说到我们的员工时，从不使用你所用的那些语言。我们希望每个失去工作的员工在离开工厂的大门时，都能够昂起头，为曾在德固赛工作过感到自豪。可能代价有点昂贵，可能不那么轰动，但这是我们的风格。” 他们再也笑不出来了。

记者：  您对德固赛的长远规划是什么？

费溪德：很简单。如果公司里合适的人都在合适的位置上，我的工作便完成了。于是我可以回家了——我下岗了。必须以此为奋斗目标——不是我想回家，而是想把合适的人放在合适的位置上。