1986年从事经营管理工作的，任住宅壁板厂经营部经理。水泥公司成立后，曾担任过铁路运输办公室主任，提供了散装水泥及袋装水泥的运输保障，同时还灵活利用铁路专用线进行其他的业务扩展。后在商品混凝土中心从事市场营销工作，领导商砼中心销售系统，在工程承揽及回款上不断取得良好成绩， 2004年生产量达80万立米，2005年达90万立米，2006年达136万立米，资金回收均超过100％。

　　明确企业定位，细分主攻市场，突出企业的能力优势，技术优势，定位于靠服务、靠质量、来赢得市场。从收集市场信息、进行活源跟踪到承揽任务，进行全程风险控制。对客户进行层次分析，在细分市场的同时细分客户，规避风险、保证资金安全。避免销售工作中的盲目性和风险性，使经营工作更为理性。

　　不断完善销售系统的管理体系，审时度势的引进新的管理理念，明确企业的优势、劣势，机会、威胁，制定适宜的营销战略。强调要有勇于打硬球的精神，突出回款战重于营销战。在保证企业经营良性运转的同时也使商砼中心在同行业中的回款水平处于前位，为提高企业竞争力打下好的基础。

　　北京住总商品混凝土中心副经理段伯强主管中心的销售系统，他连续两次被评为住总物资公司营销专业学科带头人。在他的领导下中心营销系统各项管理不断提升，合同量，资金回收率稳居行业前名，这和段经理正确的管理是紧密相连的。他认为领导不能过份的扮演“报时人”的角色，而更重要的是要使自己成为一名“造钟师”。

　　因为报时人的作用是一时的，而造鈡师制造的精良钟表，作用却是长久的，领导的重要工作就是要设计组织结构，理顺工作流程，因为结构流程设计的是否合理，在很大程度上决定着执行的绩效。

　　在中心一体化经营的方针下，段经理对销售系统进行了区域设置，把中心最初的一个市场部，划分为市场一部、二部，06年成立了市场三部，并计划在今年年底成立市场4部。根据车间生产规模和地理位置范围，划分各业务部工作区域，使其在相对合适的地域范围内发掘最佳市场机会，寻找活源、全力主攻目标客户。因为要实现“北京第一、全国最大”的目标，必须先要实现区域内最强。各市场部积极拓展区域市场，扩大了中心的业务覆盖范围和市场占有率。

　　为理顺业务流程，段经理主张规范和简单原则，提出 “三讲、四化、两流动” 的概念。三讲即：讲平衡：达到生产任务和资金回收的平衡。讲结果：强化执行细节，达到最佳经营结果。讲危机：，在经营工作中时刻保持危机感。四化即：把复杂的经营工作简单化。把简单的东西量化。把量化的因素流程化。把流程化的因素框架化。两流动：部门之间的人员流动、债权流动。

　　别看段经理工作繁忙，但从来没有影响他对知识的渴求，他善于从众多管理理论中吸取精华并结合企业实际。05年他把“硬球原理”应用在资金回收上。从经营角度出发，把北京住总商品混凝土中心变成一个打硬球的公司。06年是混凝土市场竞争极其激烈的一年，一些搅拌站为抢占一席之地，不惜降低价格、大量垫付货款。段经理经过仔细思考，没有采用这样的竞争方法。他对客户进行层次分析，细分市场的同时细分客户，加强了对合同的风险控制，在保证合同量的同时也保证了资金安全。