作者/宋志平  中国建材集团董事长

来源/中国建材集团（ID：CNBMNews）

大家好！今天非常高兴来到中国传媒大学与大家进行交流，在此感谢教育部、国务院国资委在这次央企和高校结对子过程中，把中国传媒大学和中国建材集团结成对子。我对中国传媒大学神往已久，中国传媒大学为我国传媒事业作出了巨大贡献，也为带动经济发展作出了重要贡献。同时，中国传媒大学人才济济，师生们思想活跃。这么多年来，我在不同的学校进行过演讲，一直想到中国传媒大学跟同学们进行一次交流。这一次是在教育部和国资委的安排下开展的“国企公开课”，目的是使同学们了解国有经济，了解国企的发展，用讲故事的方式让大家了解国企的成长。

今天，我结合自己的实践，结合我做过的三个企业——北新建材、中国建材、国药集团，它们改革和成长的故事，跟大家讲讲国企这些年的沧桑巨变。我今天想讲三段话：

第一，北新的改革之路。40年前我大学毕业，和今天的你们差不多大，23岁，进入北新建材。我在这家企业工作了23年，其中做了10年的厂长。我今天要跟大家讲的是这10年厂长的经历，这一段国企的故事。

第二，从草根央企到世界500强。当然这个世界500强并不只是中国建材，我想讲中国建材和国药集团两家企业。

第三，新国企“新”在哪。我们现在老讲国企，“此国企非彼国企”，今天的国企跟40年前的国企是完全不同的国企。有时大家会误会，认为国企有很多毛病。这些毛病确实有过，但那是40年前曾经有过的毛病。今天我们是新型的国企，大家看到国企强大的竞争力是因为它是新国企，而不是老国企。

1、北新的改革之路

我大学毕业就来到了北新，开始是做技术员，后面做销售员。大家说，宋总你怎么做销售员了？因为产品卖不出去，我就去做了销售员。销售员做了10年，到1993年我做了厂长。做一厂之长，几千人，很大的企业，大家觉得这是不错的差事，其实那时候是最困难、最困苦的一个差事。那时我面临什么困难呢？我们现在看到的国企很强大，但曾几何时，我们的国有企业穷困潦倒，哀鸿遍野。我们曾经遇到过那样的一个环境，在计划经济转向市场经济的过程中，我们曾经有过很多困难。

那时国有企业面临着三大问题。

第一，政企不分。国有企业归政府领导，一切管理都是政府的指令。企业的干部就是等靠要的思想，没有主动地融入社会、融入市场，这是我们当时很大的问题。

第二，市场意识薄弱。虽然我们从计划经济已经迈入到市场经济，但是我们很多人，大家的思维状态还停留在过去的计划经济那样一种状态里，工人认为生是国企的人，死是国企的鬼，不相信国家会不管我们。

第三，内部机制不活。“干多干少一个样，干和不干一个样”，所以职工那时候就很冷漠。我不知道你们知不知道什么叫冷漠，我的老师跟我说什么叫冷漠。给你们做个实验，一个玻璃箱，中间有一道玻璃，一边是吃鱼的鱼，另一边是被吃的鱼。当吃鱼的鱼老碰到玻璃板，吃不到鱼，数次撞击后就冷漠了，即使把玻璃板拉开也不再吃鱼了，这就叫冷漠。当他的要求一直达不到的时候，他就冷漠了。

我当时在国有企业当厂长，面对的是冷漠的员工，我到现在也忘不了那时员工冷漠的眼神。我那时当厂长，每天跟大家交流，到底大家缺什么？到底在想什么？怎样做大家就努力了？我就问大家。大家说，我们已经好久没有涨过工资了；我们已经好久没有分过房子了。我跟大家说，房子的钥匙在谁手里？没有人给我们，这个钥匙就在自己手里，如果大家努力，企业有效益，多盖一两栋宿舍楼算什么。所以面临当时的问题，我讲的是要点燃员工心中的火。

大家看这是我给热烟炉点火的照片，1993年的一张照片，我那时还算年轻。工厂要点火，一年的生产就要开始了，干部们说要让宋厂长点火，那时我们的炉子每年会灭很多次，灭了就停产。大家说宋厂长是新的厂长、年轻的厂长，让他点火。我把火把投到这个炉子里后，转身跟大家讲了一句终身难忘的话：其实我最想点燃的是员工心中的火！如果你们心中的火灭掉，那炉子的火就灭掉了；如果你们心中的火不灭，炉子就不会灭火。从我第一年当厂长开始，那火就再也没有灭过。这是什么原因呢？因为大家心里有了这样的热情。

我说，“房子年年盖，工资年年涨”，并把这句口号做成条幅用气球挂在厂区上空。大家说，您用什么涨？我说，用大家创造的效益去涨。员工的热情就调动起来了，后面企业就快速发展了。大家说，您真是有想法，很快调动了大家。其实面对那么多困难，我心里压力也是很大的。

那时候北京流行一段话，“北京一大傻，国企当一把”，出去你说自己在国企当一把手，别人会说你是一大傻。我当了一把手之后，第一次春节跟大家唱了一首歌，《其实你不懂我的心》，“怕自己不能负担对你的深情，所以不敢靠你太近”。我指的是那个工厂，因为这么大的工厂交给我，我才30多岁，能不能担负得起？我自己心里有一个问号。

我家在石家庄，每年春节都会带着一家老小回家看望父母，回去总是高高兴兴的，我是个健谈的人，我们家都是我给大家讲故事。那一年春节，五六天时间，我几乎没有说话，大家可以试试五六天不说话是什么感觉。当时把我妈吓坏了，心想孩子不是当官了吗，在大企业当了一把手，回来怎么不说话了呢？我压力非常之大。我妈说，不行咱们别干了。我说，当不容易，不当也不容易，不像您想的不当就不当了。

春节过后，我就赶紧回到工厂，动员整个工厂转变思想。转变什么思想呢？我说，“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”。这是我当时的想法，在企业里就要把大家的信心调动起来，就是以人为中心的观念。现在我们企业的四句话，“企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人”，还是我们企业的宗旨。企业归根到底是为了人，管理要以人为中心。于是大家整个面貌发生了巨大改变，北新的一场改革从此就开始了。

我在北新除了调动大家的积极性之外，还有一个疑问。那时一天到晚经常是上级的检查，这帮人走了那帮人又来了，好像我们工厂的管理就得靠检查，不检查我们就可以放松一下。这个办法似乎不太对。美国、日本、欧洲的企业没人检查，他们为什么搞得那么好？所以我在那一年接受新闻媒体采访时提出来，企业不能靠这种管理方式，我们必须建立市场化体制。没想到第二天，“新闻和报纸摘要”节目播送了这一段采访，当时能在“新闻和报纸摘要”节目里播送是很不简单的，那代表着中央媒体赞成了你的这个意见。我记得当时在采访里还有一段歌词，那时候我也喜欢唱歌，我用了张学友的《情网》，在国有企业就是“越陷越深越迷惘，路越走越远越漫长”，就在“网中央”，各种力量把你拴住，那种管理不行，要改变体制。

1994年我们国家提出来要建立现代企业制度，开展“百户试点”。当时“百户试点”引起了全世界的轰动，因为中国国有企业真要改革了。北新建材是建材局当时唯一一家试点企业，就选了我们做试点。试点是一个非常重要的机会，我记得当时原国家经贸委副主任陈清泰蹲点北新抓“百户试点”，他讲了两句话：第一，北新“百户试点”是尖刀班；第二，这个改革要进行脱胎换骨的改变。我当时理解不了脱胎换骨，手上拉个小口觉得是不是都很疼？但是国企的改革要脱胎还要换骨，我当时真的没有理解，后面我理解了，确实又要脱胎又要换骨。

我在带着北新改革的时候分了两步：第一步，北新先从工厂改成有限公司；第二步，上市，拿最好的资产来上市。

上市也不容易，北新当时有2000多人，我们把600人放到上市公司里，其余1000多人放到集团公司里，实际上把赚钱的业务统统放到了上市公司里。但是外边这些人怎么办？那时候最时髦的词叫“下岗”，我梳理了梳理，上级也给了指标，要有550人下岗。我在办公室里看着长长的名单，心里很难过。企业今天遇到困难了，但是这些困难并不怪这些工人啊，他们跟着我们走到今天，突然跟他说对不起，我们竞争激烈了，你要下岗，他怎么能接受得了呢？另外，大家都在一个企业里，每一个人都有家庭，一个人下岗关系到很多人。所以我就下不了决心，柔肠百转。后来我提出要创造2000个饱满的工作岗位，不让大家下岗。那一轮我们国企有很多人下了岗，没有工作了，今天讲就是失业了。国企曾经经历了非常大的苦难，在改革过程中一路走过来是非常之不容易的。

大家看到这张照片上我挺高兴的，1997年北新在深圳上市，股票00786，今天王兵在现场，他是北新建材现在的董事长，也是中国传媒大学的校外辅导员。我在上市前一天的庆祝会上也唱了一首歌《祈祷》，祈祷敲响希望的钟。大家回去听听这首歌，就能理解我当时的心情，歌词有一句“让大家看不到失败，叫成功永远在”。

我还有一句话“上市妙不可言，上市也苦不堪言”。什么叫妙不可言？拿到了那张支票，一看2.12亿元，虽然我做企业，但是从来没有拿到这么多钱，尤其那时候2亿多是非常多的钱，可能相当于现在的20亿元。我在办公室里拿着数位数，跟办公室的人说给我复印一下，压在玻璃板底下，十年以后你们要给我再拿一张支票，希望后面再多个零。这句话又应验了，又过了十年，中国建材在香港上市时多了个零，二十几亿的钱一次性拿到，这就是妙不可言。

拿了钱也不容易，股民进来了，上市的时候我们的想法是奔着钱去的，钱进来了股民也进来了，更多的眼睛来审视你，到底北新建材做得怎么样？做得好大家用手投票，做得不好大家用脚投票。企业压力也大了，尤其是股票下跌的时候。股票下跌、业绩下跌，股民骂声一片，那时还没有这么多网络和微信，但是通过网络也可以看到大家的一些意见，所以也是苦不堪言。

恰恰是因为苦不堪言又历练了你的企业。过去一个上级、一个部门，做得好领导表扬；今年做得差一点，找点理由，领导说环境这么差你还能做到这样，还是表扬；做亏了，你说今年减亏了多少，还给你减亏奖。但是股民就不同了，没有人谅解你了，大家都放在一个参照系里去看，所以人家就给你板砖，你压力就很大。这个压力恰恰是做企业的动力，所以我说企业真正的动力来源于市场，压力来源于市场，动力也来源于市场，企业才能够搞好。

上完市很高兴，但上了市也不是就万事大吉了。大家有时常问我，宋总你经没经历过困难？总的来讲，不管做北新建材、中国建材、国药集团，我做的企业都是赚钱的，每年都赚钱，但是这不等于说我没经历过困难。

市场不相信眼泪，我在北新建材就经历过大困难。北新建材有一个产品叫石膏板，挺简单的一个东西，做出来非常好，赚了很多钱还上了市。跨国公司的石膏板公司一看你赚了钱，就蜂拥而至到中国开了工厂，有些公司把产品拉到北新建材门口打擂台，北新建材石膏板从12块钱降到了6块钱，每个月都降价。销售副厂长流着汗、气急败坏地到我办公室说，宋总，还得降价，降到了6块钱。那时压力很大，我当时想这怎么办？要不我跟外资合资吧。开始外资是想跟我们合资的，后来一看打成这样，觉得我们不堪一击，提的条件是他们要控股。

有一次我在中央党校学习，这种情况每况愈下，我说赶紧向德国可耐福喊话，他控股我们也愿意，总之得让企业留一碗饭吃。但是从可耐福传回来的话说，控股我们也不干了，等着看你死。我也不是铁打的，那段时间得了一种病，叫中浆，眼睛中心浆液视网膜炎，眼睛里出水，肿了。我想起小时候看《西湘记》里一句话，“眼中流血，心内成灰”，压力巨大。

想跟人家合资，让人家控股，人家都不要，这时我们只有一条路，跟他们打下去，果敢地竞争。没想到发生了非常有利于我们的变化，因为我们做的石膏板适合中国人，做得很硬、很结实，而外国的石膏板做得很轻、很软，中国的客户喜欢用硬石膏板，不喜欢用软石膏板，结果北新建材石膏板重新夺回了市场。有时市场如战场，打到最后一分钟，你很困难的时候，敌人也很困难。像咱们以前看电影《南征北战》一样，我们在凤凰山，敌人在摩天岭，两边都在爬，看谁爬得快。那时我们就赢得了市场，所以打赢了那一仗。

大家看过一个片子叫《至暗时刻》，当年二战英国要不要跟德国打的时候，很多人主张投降，但丘吉尔主张要打下去，他用的名言就是“Never，never，never，never give up”，绝不放弃。市场竞争是惨烈的，国有企业经历了这场市场竞争，所以北新建材的经历，让我对这句话体会很深，市场不相信眼泪，哭也没用。

这张照片是2013年，我在成都“世界财富大会”上有场对话。旁边坐的老者是美国耶鲁大学资深教授史蒂芬·罗奇，过去他是摩根士丹利首席经济学家，他是一位很关心中国的专家，是仅次于美国格林斯潘的大经济学家。这一场对话的主题是国企和私企。罗奇第一个就问我，中国国有企业的竞争力是不是来源于你们20多年前国家决定的那场上市改造？我跟他说是，你的问题就是答案，我们上市时，是奔着钱去的，因为我们当时没有资本金了，国家把我们推下了海，银行也断奶了，那时我们需要资本金的支持，所以上了市。但是没想到上市以后我们同时引入了市场机制，把最苛刻的股东都引入进来了，使我们发生了凤凰涅槃式的新生，这就是国企的变化。国企今天70%都是上市公司，所以我跟他讲，此国企非彼国企，今天的国有企业并不是你们原来以为的国有企业，都是上了市的国有企业。这是我当时跟史蒂芬·罗奇讲的，介绍了中国国有企业改革情况。

大家看北新建材，我在北新做了十年的一把手，2002年卸任，王兵接任到现在干了16年，去年北新建材营业收入125亿元，净利润24亿元，这是全世界做石膏板赚钱最多的一家公司，它的品牌价值是582亿元。就一个石膏板，名不见经传的产品，一个过去穷困潦倒的国有企业，经过二十几年改革的历练，发生了沧桑巨变，成为了世界一流的石膏板公司。为什么呢？因为改革，如果不改革、不上市，它今天早不复存在了。北新建材在西三旗，过去周围是工厂聚集区，有轮胎厂、橡胶厂、北京面粉厂、北京五机床、青河毛纺厂等等，很多工厂，后来都不存在了，唯独北新建材这一家工厂活了下来，而且活得这么好，原因就是改革。

北新的故事给我们哪些启示？至少有四条。

第一，国企一定能搞好，要坚定信心。

第二，搞好国企要靠改革，要朝着市场化方向走，资本的市场化和产品的市场化。

第三，搞好国企要靠内部机制，企业利益、经营者和员工之间的利益是正相关关系，企业效益好员工得的利益也多。如果企业效益好，跟员工利益没关系，这叫没机制。大家会想到宋总最开始讲的，北新厂里挂上了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，一个气球上写着“房子年年盖”，这就是机制。有机制的公司大家就有干劲，没有机制的公司大家就没有干劲。

第四，做好企业要有万众一心，得有好企业家带着，得有企业家精神。好企业一定要有个好企业家，没有好企业家的企业不会有好企业，全世界都一样。但是光有企业家不行，还得靠大家爱岗敬业，还得靠大家以厂为家，还得靠大家有奋斗精神和奋斗文化，这是连在一起的。

国企能不能搞好？我想肯定能搞好，但不是躺在那就能搞好，而是要靠大家把它干好。这是我想跟大家讲的北新建材的一段故事。

2、从草根央企到世界500强

这里的世界500强，不只是指中国建材，也包括国药集团。大家说，宋总你怎么做了两个500强，500强是不是很好做？其实很不好做。

2002年我在北新做得“悠哉悠哉”，那时也经常到清华、北大讲课，包括北方交大、中央财经等等那一区域的高校，我愿意跟大家讲讲，跟学生们交流。那时突然把我调到了北新的上级公司，中国新型建材集团，做总经理。别看是上级公司，这个公司大家不太知道。我是2002年3月到这家公司做总经理，就在宣布我上任的会上，办公室主任跑上来，递给我一张纸，是法院冻结所有资产的通知书。心想现实的东西比电影中还要戏剧化，我把这张纸翻过去，要发表就职演讲，不能冲坏心情。还有监事会主席讲话，讲到央企在行业里必须要做到第一名，做不到第一名就没有意义，要消号。

一个资不抵债的公司，一年才有20亿元收入，其中13亿元是北新做的，同时还债主临门，困难可想而知。昨天见到当年任命我的领导，我说您当时宣布任命的时候，我不敢让您到办公楼，因为大门是被银行封着的，要从后门进，所以是在对面借了个办公室。当时那么困难，要做到行业第一，压力可想而知。我又回到了当年当厂长的状态，当厂长时我春节6天没说话。后来每天早晨4点钟就醒了，出门前还要照着镜子笑一笑。大家说为什么要笑一笑呢？因为我要站在工人面前，走过他们的身旁，要让大家感觉到我给他们带来的信心和力量，觉得厂长今天挺高兴，看来日子没有问题。我现在又回到了那个状态，在央企居然是这样的。

我为什么用“草根央企”？就是很弱的一个央企。我那时每天早晨4点钟就醒了，想这个企业该怎么做？我想明白两件事，第一件事是做水泥需要资本、要做资本运营，第二件事是做联合重组。那时我已经45岁，心理也比较健全，而且历经了北新那么苦难的改革，也有定力了。当然也是我很困难的时候，我就想，北新也很困难，不也过来了吗？怎么做？国家也不可能给我们钱，我想跟大家商量，集思广益，看看大家说我们该怎么做。

我把建材系统所有的专家都请过来了，谈谈公司该怎么做。大家说，我们连饭都吃不上，你还研究战略。我说，如果今天不研究战略，明天还吃不上饭，所以要研究研究这个问题。大家的研究让我大吃一惊，说要做水泥。因为北新建材是做石膏板的，我没接触过水泥，而且做水泥需要好多钱，我又没有钱，要怎么做？但是大家说的肯定是对的。大家知道楼是水泥盖的，但不知道大家了解不了解水泥，在座的一般不了解，但都离不开水泥。铜有4000年历史，铁有2500年历史，水泥只有180年的历史。但是大家想，今天如果离开水泥，整个人类的故事就得改写。中国现在一年用多少吨水泥？你们没法想象，22亿吨，是全球的60%，改革开放这么多年我们是靠水泥垒起来的。

180年前，一个偶然的原因人们发现了水泥。过去我们烧白灰，由于石头上粘了很多黏土，工人很懒惰，没有把黏土剥离掉就扔到炉子里烧，烧出来之后发现了一种新物质——水泥，它的强度远远高于白灰，所以水泥只有180年的历史。巴黎、圣彼得堡的很多古建筑和中国的故宫都不是用水泥做的。但是我们今天离开水泥就寸步难行。高铁都是水泥柱子支撑的，三峡大坝也是用水泥建的。核电站用什么防辐射？还是水泥。包括港珠澳大桥，也是水泥建的。可以坦率的说，那时我并不喜欢水泥，因为我做的是新型建材，我还写过一篇文章要少用水泥。命运有时很会开玩笑，居然让我必须做水泥。

我晚上睡不着觉，就想怎么做呢？又没有钱，又没有工厂，还要做水泥。我读过MBA，在座也有商学院的同学，MBA里告诉我们先定目标，缺什么找什么，而不是有什么做什么，这就是制定战略的根本。要做水泥，我缺什么？第一，缺钱；第二，缺工厂。这两个都没有，怎么办？缺钱，我们找钱，资本运营。缺工厂，我们找工厂，联合重组。所以当时提出启动资本运营和联合重组两个轮子来做水泥。按照这个思路，中国建材有了今天。很多人问，为什么是中国建材？为什么是国药集团？为什么中国建材是央企里改革的尖兵？中国建材从20亿元收入做到了去年3500亿元，原因是什么？宋总是不是有三头六臂？我说没有，原因就是因为困难，困难就去改革，穷则思变。舒舒服服会去改革吗？没有人改革，所以改革是被迫的，改革是倒逼的，中国建材是被迫和倒逼的，它当年那么困难，才选择了改革的道路。

2002年我到了中国建材，我认为改革要有点道道，在北新做了十年改革，现在又到了中新，到底是什么样的想法？我得归纳归纳。2002年我在MBA的会议上提出了“央企市营”的概念，虽然我们是央企，但是要进行市场化经营。但要注意不是“央企私营”，也不是“央企民营”，而是中央企业进行市场化经营。这个想法我一直在想，一直按照这个做，后来我跟国资委的领导做了请示，讲了讲我的逻辑，也跟研究局的局长讨论，讨论后做了一个归纳。

什么叫央企？央企是我们的属性，有四条。

第一，坚持企业中党组织的领导作用，那时候还不是党组织，那时候叫坚持企业党的核心，政治核心作用。现在我写成了党组织的领导作用。

第二，带头执行党和国家的方针政策。做央企你得带头，按照党和国家的方针政策执行。

第三，主动承担政治责任和社会责任。我今天跟大家进行有关国企的交流，希望大家了解国企，刚才我跟陈书记（中国传媒大学党委书记陈文申）说，这是我的政治责任。我在这儿不是推销中国建材，让你们买点水泥，买点石膏板，我在这儿想跟你们说国企不容易，要理解国企，支持国企，所以这就是我的政治责任。

第四，创造良好的经济效益，为国家保值增值。虽然叫央企，但也是企业，企业就得赚钱，赚了钱给国家。

什么叫市营？就是市场化经营。

第一，股权多元化，不要纯而又纯。

第二，规范的公司制和法人治理结构，现在国有企业没有一个是按《企业法》注册的，都是按照《公司法》注册的，都是有限公司，都有董事会。

第三，职业经理人制度，我们的经理将来都是流动的，不再是行政隶属下的干部，而是职业经理人，我们按照职业经理人给你待遇，按照职业经理人决定你的进退，你要有职业经理人的操守。

第四，内部市场化机制。

第五，按照市场化机制开展运营，这是指的外部。

大家想想这是2002年时我们的主张。到现在17年过去了，中国建材一直按照“央企市营”的基本逻辑在推进。最近我见了国资委秘书长彭华岗，他说想来想去国企改革就是那四个字——“央企市营”。关键是我们坚持了17年，这四个字我们一直在坚持。“央企市营”不只是改变了中国建材，也改变了我后面去的国药集团，都是按“央企市营”的思路做的。

“央企市营”之后，我又推进了混合所有制。大家讲什么叫混合所有制？混合所有制就是由公有资本和非公资本交叉持股、互相融合的一种新型所有制。中国建材恰恰是通过混合所有制做的。我总讲，我要做水泥没有那么多钱。虽然我在香港上市拿了一点点钱，但是大家知道这些年股票市场也不好。那我的钱从哪儿来呢？我跟民营企业说，咱们混合吧，你留点股份，我有点股份，加盟在一起。混合所有制是在党的十八届三中全会决议里正式提出来的，但在那之前中国建材实际上大规模地进行了混合所有制，我们用的是“央企市营”，所以“央企市营”是混合所有制的雏形。大家看十八届三中全会里讲的混合所有制的那些内容，“央企市营”里“市营”的五条跟他是吻合的。

中国建材到今天有6000亿元总资产，2000亿元净资产，2000亿元净资产里有500亿元是国有资本，有1500亿元是社会资本。在资本项下，中国建材75%是来源于社会资本、非公资本，25%来源于国有资本。国药集团是各占一半，50%对50%。也就是说在中国建材重组过程里，国家只投资了25%，国家用了少量的资本金吸引了社会大量资金进行发展，整合了这个行业。中国建材整合了上千家水泥厂，所以才有了今天的中国建材。国药集团整合了600家医药公司，才有了今天的国药集团。在中国建材整合水泥方面，大家希望知道宋总是怎么整合的？我讲讲南方水泥的故事。

南方水泥是我们在江浙沪一带成立的水泥公司，其实最初我们在那一带连一吨水泥也没有，按照当时上海市领导说的话，一两水泥也没有。我们居然去讲了一个混合所有制的故事，大家“揭竿而起”，混合在一起。大家说宋总，为什么找你？原因是他们当时“打仗”打得一塌糊涂。大家知道市场经济是个好东西，但是市场经济并不完美，它的缺点就是过剩，过剩就带来恶性竞争，恶性竞争就得并购重组。但是中国人不喜欢并购重组，你把别人并购了，把别人重组了。我们想了一个新词，叫联合重组，大家觉得我这么小，你那么大，还跟我强强联合，这样比较容易接受。我们在浙江重组时，有一个很著名的故事——“汪庄会谈”。浙江当时有四大家水泥老总，我把他们请到了杭州西湖汪庄酒店旁边的一个茶馆，我想这个事要找个风景迷人的地方跟大家谈。我用了一整天请他们喝茶，大家都跟我联合在一起了。后来在那边联合了150家，形成了今天的南方水泥，1亿多吨产能。去年南方水泥税后利润100亿元，赚100亿元不太容易。

大家说，做混合所有制，有不少经验吧？我的经验就有三条。

第一条，为什么要混合？央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。央企有实力，民企有活力，两个加起来就能产生竞争力，这就是优势互补。我老讲，做企业、做事情一定要优势互补，消除劣势。我开始讲央企有缺点，我们有时候有官僚主义，有时候有形式主义，民企也有缺点，不规范。如果你这把两方面缺点加起来，这个企业还能看吗？就是个怪物。所以我们讲的是优势互补，央企的优势和民企的优势互补，产生了新物种，就是一个有竞争力的企业，像中国建材、国药集团。

第二条，混改三原则：混得适度、混得规范、混出效果。易控则控、易参则参。不要非要控股，也不要只是参股，根据实际情况去做。混了以后要有利润，我刚才讲的南方水泥去年一年赚了税后利润100亿元，这就混出了效果。

第三条，混合的十六字口诀：规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。大家一说混合心里也容易敲鼓，国企觉得民企是蚂蚁搬家、移山大法，慢慢把国企倒腾没了。民企也担心这是不是新的公私合营，弄着弄着把我们扫地出门了。两边都有疑虑。我说这个混合所有制大家都是股东，按照《公司法》依法注册的企业不存在谁吃掉谁、谁把谁赶出去，中国建材这么多年就是这样做的。

混合所有制混出了两个世界500强企业。2002年中国建材只有20亿元收入，去年做到了3500亿元。2009年我去国药集团任职时，国药收入是360亿元，2014年我离开时达到2500亿元，2018年做到了4000亿元。这两家企业都是因为混合所有制、央企市营而发展过来的。

大家看这张照片很好，一位是当时中国建材的总经理姚燕，一位是国药集团的总经理佘鲁林，中间这位是《财富》杂志总编，来北京发证书。这个照片很有意义，记载了中国企业快速崛起的标志性事件。这是2013年的照片，到现在6年的时间，那时中国经济在快速崛起，中国的世界500强企业在迅速的增加。我管的两家企业都成了世界500强企业。

我讲混合所有制是把金钥匙，能够解决四个问题。

第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。国有经济怎么跟市场接轨，这是个世界难题，全世界都没有解决好。有人说国有化好他们就搞国有化运动，有人说私有化好他们就搞私有化运动，他们没办法解决这个问题。中国人历经40年解决了这个问题。国有经济和市场怎么接轨？用混合所有制的方法，这是个好方法。比单纯的国有企业和民营企业竞争要好，而是国有和民营结合在一起。

第二，解决了国企深化改革问题。国企深化改革最大的难点在政企分开，如果百分之百纯国企怎么分？很难分。但是由于引入了天然所有者、非公经济之后，分起来相对容易了。我们知道上市公司的钱不能动，还有股民的，大家都有这个意识，所以解决了国企深化改革的问题。

第三，解决社会资本进入部分特定业务的途径问题。现在发改委搞的混合所有制改革，在石油、天然气和过去自然垄断的行业里能引入一些社会资本，以示公平。

第四，解决“国进民退”“国退民进”的长期纷争。最早我们批判“国退民进”，郎咸平批判的是“国退民进”，后来我们又开始说，目前央企这么厉害，开始提“国进民退”，这么多年一直议论纷纷。但是搞了混合所有制，我们叫“国民共进”，两家一块儿走，就解决了这个问题。

为什么我说混合所有制是个金钥匙，它确确实实不简单，中国人搞了40年改革，终于找到个方法，这就是混合所有制。

2016年8月我们行业里发生了大事——两材重组，中国建材和中国中材两家央企合并在一起。我们知道国资委刚成立时，央企有196家，现在有96家。也就是说在过去这十几年里，我们减少了100家央企。那100家哪儿去了？没有卖掉，也没有死掉，都是陆续重组了，尤其是党的十八大以后，我国经济进入到“一带一路”国际化的新阶段，央企主要的任务是要参与国际竞争。我们又进行了一轮强强联合，大的重组，像南北车重组成中车。

中国建材是两个“材”——原中建材和原中材进行了重组，这个重组非常成功。世界上最难的是重组，重组里最难的是文化融合。但是中国建材的“两材重组”做得非常成功，效果非常好，国资委领导多次对两材重组给予肯定和表扬。中国建材重组的时候，集团部门有27个，重组后变成12个。集团二级公司有33家，重组后变成10家。大家想想有多少干部需要调整，但到今天为止三年过去了，没有一个干部闹情绪，包括找董事长、写封信、打电话、发短信，一个也没有。因此中国建材的重组得到了上级的表扬，在国有企业改革座谈会上介绍了经验。

重组后的2015年、2016年、2017年、2018年我们的收入和利润逐年增长。这幅图是中国建材在中国地图上的覆盖，大家看到我们在全国覆盖1200家企业，这是今天一个强大的中国建材，可能只画了一部分，都画上去这张图也不好看了。2018年在建材行业里的世界500强企业中，中国建材资产总额846亿美元，销售收入526亿美元，税前利润83亿美元，后面紧挨着的是法国圣戈班，过去它是世界第一大建材公司，我们第二。2018年终于不再是第二了，变成了第一，不管资产、利润和收入都是第一。

最初圣戈班、拉法基、CRH他们是世界500强时，我们只有20亿元的收入。十几年过去沧桑巨变，这就是国企，通过十几年的变化，居然从一个20亿元资不抵债的公司变成世界最大的建材企业，外国人是很惊讶的。过去我到国外想见见圣戈班、拉法基和爱尔兰CRH的CEO，人家说我们CEO一个月以前就排好日程了，不能见你，我在想这是不是拿搪，故意不见我。我们现在也成了世界500强，现在给我按小时安排工作，世界500强这三大家每年必来见我，也要提前一个月安排日程，宋总也很忙，这不是拿搪。这就是变化，这是我们大家真的引以为傲的。

注：本文节选自中国建材集团党委书记、董事长宋志平在中国传媒大学演讲的部分内容，有删减。