又是一年春来到，又是一个万物复苏的时节。
15年前的春天，北京紫竹院南路上杨柳吐绿、清风和煦，而彼时的中国新型建材集团（简称中新集团）却暮色沉沉，毫无一丝生气。在激烈的市场竞争中，这家曾经光鲜的老国企被打得遍体鳞伤，步履蹒跚。
一边是明媚的春光，一边是残酷的现实，就在这强烈的反差之下，一纸任命书把宋志平推到了历史的前台——正是这一任命，若干年后，被定义为具有转折意义的标志性事件，拉开了企业绝地重生的序幕。
2002年3月13日，46岁的宋志平正式成为中新集团总经理。从此，这位崇尚一生做好一件事的企业家便一门心思扎下去。岁月不负有心人，15载寒暑风雨兼程，5000多个日夜辛勤耕耘，宋志平以卓越的才能、超凡的毅力，不仅成就了中国建材集团这家享誉全球的世界500强企业，更为中国建材工业崛起于世界舞台作出了杰出贡献。
从2002年到2017年，这15年来，中国建材集团内部到底发生了什么？他们应用了怎样的战略、怎样的商业模式，让一个步履维艰的小企业变身行业翘楚，令昔日全球建材大咖露出敬仰的目光？15年，只是历史长河的一瞬，却又意味深长，沧桑与豪迈、荣耀与孤寂、艰辛与苦痛、成长与蜕变，这一切的背后，都蕴藏着一位企业英雄对振兴实业不变的情结……
惟其艰难，才更显勇毅；惟其执着，才更显珍贵。让我们一起，透过宋志平口中波澜壮阔的企业故事和对实体经济发展的深邃思考，致敬历史，瞩望未来。
破局，迎来企业的春天
紫竹院南路的把角处有座小办公楼，不太起眼但也别致，15年前这里迎来了一位新“当家人”。谁也没想到，小楼从此气象万千，这里冒出的一些想法竟引发企业内外的一场场巨变，更没想到，有朝一日世界500强会从小楼里腾空而起。
记者：从您就任中新集团总经理算起，至今已整整15年了。就任的时候，这家企业困难重重，为什么会由你来接这个摊子，当时你对自己有信心吗？
宋志平：到中新集团工作前，我先是在北京新型建材厂工作了23年，从技术员、销售员一路做到厂长、董事长。2002年初，中央企业工委领导找我谈话，要我去上级单位中国新型建材集团任总经理。我当时心里有些纠结，一是我从23岁起就在北新工作，对工厂有着浓厚的情结，让我离开内心有些不舍，二是中新集团当时十分困难，我也不知这种集团该怎么搞。
我那时压力很大，感觉又把10年前出任北新厂长的情节重新演了一遍。10年前我被任命为厂长时，北新正处在国企脱困的艰难时期，厂里资金紧张、原料紧张、运输紧张、人心涣散。任命我做中新集团总经理时的情况如出一辙，那时集团年销售收入只有20亿，而逾期贷款却有32亿之多。我学生时代最大的爱好是解数学难题，我常想，每个人大概都有不同的宿命，我的宿命大概就是解决难题吧。但我并不是一个畏难的人，既然组织做了这样的安排，我就平心静气地去接受，尽自己最大努力去做些事吧。
记者：据说因为中新集团太困难，追债人还追到了你的任命仪式上，这样的压力是你之前想到的吗？
宋志平：2002年3月13日，我被任命为中新集团总经理，就在宣布上任的时候，坐在主席台上，我收到一封法院关于冻结中新集团资产的通知书。当时集团负债累累，办公楼被债权人“叠封”，楼下不敢放集团的汽车，因为稍有不慎就会被法院开走，财务部的门也被法院贴了封条，财务人员只能晚上悄悄钻进去办公。压力不仅来自内部，还来自外部。那年3月20日，集团在香山举行工作年会，监事会主席在大会上讲，央企如果做不到行业第一就没资格做央企。全国建材行业之前在大连开会，张人为会长也讲了类似的话，他说，中新集团什么时候才能做到百亿收入啊。那时，未来对我们来讲还很模糊很苍白，感觉100亿收入遥不可及，想都不敢想，更不要想进入世界500强了。
中新集团有过辉煌的发展期，但我接手中新集团时，内外环境发生了很大变化，一是集团过去投资的项目规模偏小，类别也比较分散，在市场上几乎没有竞争力，二是集团是没有多少国拨资本金的企业，都是靠负债经营。刚到集团时，我几乎全部的精力都用于跑银行，一笔笔谈债务处理方案。除了处理债务，那段时间，我也开始想企业的未来发展。
2002年7月，我们把行业里的老专家、老领导请来，开了三天战略研讨会。那次会议开得非常成功，会上大家的意见高度一致：中新集团要想发展必须搞水泥。我之前一直搞新型建材，对水泥基本一窍不通，集团其他班子成员对水泥也不甚了解。但是我们做水泥的逻辑是通的，当时国家的城市化运动刚刚开始，水泥正处在大发展的当口，而且水泥占建材行业GDP的70%，没道理放着这个大行业不做，另外集团旗下的中国联合水泥公司虽然规模小，但也算有些基础。基于这些考虑，我觉得我们做水泥的理由是成立的。
记者：中新集团以新型建材起家，涉足水泥行业包括后来的公司更名，行业里都是有很多不同声音的，你怎么评价当年的那场风波？
宋志平：是的。听说中新集团要大规模做水泥，一时间议论纷纷。集团内认为我们做了20多年新型建材，今后发展新型建材的历史使命谁来承担。而集团外的议论是，宋志平懂水泥吗，不懂水泥的人怎么做水泥。对内我说服大家，我们做水泥不会放弃新型建材，而是用水泥业务挣的钱反哺新型建材的发展。对外则解释为，战略是定目标，然后缺什么找什么，我虽然不是水泥专业人员，但这并不影响中新集团做水泥业务。
中国人信奉“名不正则言不顺”，战略方向确定后，我们决定把中国新型建材集团更名为中国建材集团。2003年4月16日，我们在国家工商局做了名称变更，一周后的4月23日，揭牌仪式在我们紫竹院的小办公楼前举行。那天是个暖和的春日，片片柳絮像雪花般飞舞，那个情景至今仍历历在目。
更名挂牌后，行业里又有议论，说你凭什么叫中国建材，有什么代表性？我当时却不为所动。《孙子兵法》讲“兵者，国之大事”，一个企业最重要的是战略，中新集团要想做大做强就必须果断调整战略，我们的目标是从做新型建材拓展到整个建材领域，我们希望能担当行业的整合者和资源的重组者，进而成为中国建材行业的代表企业，而且我不觉得我们做不到。公司更名后，我让人在机场路上做了大广告牌，而且每周都在报纸上登整版形象广告，把我们资源整合、行业重组的理念广而告之，我想慢慢大家就会理解我们的想法。
到今天，十几年过去了，现在已经没人再怀疑我们做水泥和更名这件事了。其实，就像当年深圳的蛇口开发区，开始也曾遭到质疑，后来成了全国学习的榜样。中国建材集团的诞生，从一开始就是一个改革探索的过程，虽然面对一些批评和责难，但我们一直很执着，认准目标就全力以赴地去做，直到把事情做成。中国建材集团现在已是全球最大的建材制造企业、连续六年进入世界500强，回溯往事，当年那个明媚的春天不仅奠定了企业崛起的基础，而且改变了整个建材行业的命运，甚至影响了全球的建材格局。
重组，改变全球行业版图
过去的15年，水泥行业风云变迁，既有跑马圈地扩充增量的机遇，又有繁盛之后化解过剩的阵痛。“圈外人”宋志平用神奇的整合之手，掀起水泥产业的重组潮，不仅撼动了行业里许多惯常思维，还缔造了偌大的水泥王国，也改变了全球的水泥版图。
记者：中国建材集团过去的巨变，很大程度上得益于水泥业务的壮大。刚才您介绍说，2002年时你给中国建材打出的广告就是重组整合，为什么会想到用整合的方法做水泥呢？是要先在量上做一个突破吗？
宋志平：中国建材集团选择了做水泥，但我们做水泥的方法，有两个点位上进行了创新：一个是水泥企业的组织方式，再一个是水泥市场的运作方式。
关于企业怎么组织，我们选择了联合重组的方式。以往，建材行业传统的发展模式是增量发展，企业扩张往往通过建设新线、扩大区域覆盖面、增加市场份额来实现。2002年我们决定进军水泥产业的时候，想明白两件事，一是中国建材集团水泥基础薄弱，短期内要想做大做强，不能靠自己一条条建新线，二是水泥行业已经开始产生区域过剩，但行业中缺少整合者。世界水泥工业发展规律表明，市场的内在逻辑是，市场经济是过剩经济，过剩后就要进行并购，提高产业集中度。联合重组可以说是减少过度竞争、实现市场良性化的最好办法，这也是企业难得的发展机遇。像全球水泥巨头拉法基，就是靠全球整合做大了水泥业务，对于亟需形成规模的中国建材集团来说，这是个很好的样本。
关于市场怎么做，我们的想法是要从多赢和共赢出发，开展市场竞合。记得在一次论坛上，有水泥老板就讲，我对面有个工厂，我得再建一条线把它打死，水泥行业要过上好日子，就得靠“丛林法则”，靠打恶战。但我听后觉得，系统里已经有了两条线，再加多一条线去压价竞争，直到消灭对方，这个过程双方都很痛苦。而且，水泥行业你死我活的恶仗已经打了多年，结果敌人不是越打越少，而是越打越多，这本身就很说明问题。覆巢之下焉有完卵，我们应该从系统、从全局的角度，考虑整个行业系统生态的健康发展。
水泥是高度依赖资源的基础原材料行业，它不同于服务业和小型制造业，不能任由市场过度竞争、恶性竞争。一些偏颇的经济学家把竞争说得过于完美，市场竞争确实是市场经济的法则和基础，但市场的过度无序竞争也会对资源造成大的破坏，马克思当年看到的正是资本主义社会无序竞争带来的弊端。尤其是在钢铁、煤炭、水泥等重工业领域，过度竞争的害处更大，所以我主张在这些领域开展市场竞合。在市场饱和的情况下，行业主要矛盾已不再是制造本身，而是市场的稳定和协调。这些年来，随着智能化的发展和工业化水平的提高，中国建材把70%的精力投到市场竞合中，把30%的精力投到生产管理中。
今天回过头来看，恰恰因为我们颠覆了水泥业务发展的一些固有理念，中国建材的水泥业务才能迅速发展起来。更重要的是，在中国建材联合重组和市场竞合的带动下，我国水泥行业市场集中度从12%提升到58%，奠定了新的运行规则和长期盈利基础。据测算，中国建材整合市场后，水泥行业的利润从每吨10块钱提高到了每吨30块钱。近几年来，我国基础原材料行业普遍亏损，但水泥行业却一枝独秀，仍有稳定的利润，中国建材开展的联合重组功不可没。所以我常想，我刚做水泥时确实不懂水泥，但无知者无畏，外行有时能跳出一些思维桎梏，看出“皇帝新衣”似的问题，发现内行习以为常的错误，引入一些新的想法和做法，从而触发了行业的变革。
记者：中国建材整合水泥市场的故事在行业里尽人皆知，还入选了哈佛商学院案例。在这个故事里，一个关键点是资本运作能力。你认为，撬动这场水泥重组的阿基米德支点是资本吗，还是其他因素？
宋志平：资本是很重要的一方面。中国建材集团十几年前是名副其实的草根央企，底子薄、基础差，又没有国家资本金扶持，可是水泥是重资产业务，一个水泥企业的投资少则十亿八亿、多则二三十亿。那时水泥协会的雷前治会长经常问我，中国建材集团做水泥，钱在哪儿呢。思来想去，出路只有一条，就是奔向市场，借力资本市场获得生存发展。基于这一结论，2005年中国建材集团设立中国建材股份有限公司，把集团仅有的赚钱的资产打包在一起，为上市做准备。
说到上市，当时很多人觉得是天方夜谭，因为中国建材当时利润很低，确实太弱小了，但我却信心满满。在集团内部会议上，我说要么是好公司上市，要么是上市培育好公司，市场会欢迎我们。我对资本市场的信心来源于“有好概念就有钱”这句话。世界上钱很多，关键时你有没有正确的想法、挣钱的方法，把投资人吸引过来。水泥市场的整合是一个引人入胜的故事，把其中的逻辑推演清楚了，别人就会信服。有一次路演时，一位新加坡基金经理跟我说：宋总你挺有意思，先想个故事跟我们讲，讲完你的股票就升值，股票升了你就发股票，发完股票你再完成你的故事。我说，这就是资本运营的核心，但听其言还要观其行，我们会说到做到。
2006年3月23日，中国建材股份公司在香港上市，上市后的短短六七年间，我们在淮海、东南、北方、西南四大区域，快速重组近千家水泥企业，一跃成为全球水泥大王，创造了世界水泥发展史上的奇迹。应该说，中国建材这场重组机遇抓得非常好，总的算下来平均每吨水泥收购成本是375元，现在建造的吨成本是400多元、收购的吨成本也要400多元，所以我们的收购是非常划算的，把握住了最佳窗口期。这些年，中国建材业绩稳步增长，演绎了一个业绩优良、稳健经营、行业整合、快速成长的故事，全面兑现了上市之初的承诺。如今，大潮落下之后，我们再去反思，中国建材为什么能做成重组这件事，为什么能把别人眼中的不可能变成可能，根本原因就是思路对了，资本运作也好，联合重组也好，都是以正确的思想为基础和指引，所以我总说企业领导人的思想非常重要。
记者：中国建材当年的希望是先去拿资本市场的钱，然后完成重组，但过程中引发了另一个大逻辑，就是混合所有制改革。这场改革对于水泥产业重组乃至整个国企的发展，相信都是意义深远的。
宋志平：是的。中国建材集团这些年由小到大、由弱到强的命运转变，实际是得益于两大改革，一是与市场资源的联合，二是与社会资本的混合。与市场资源的联合，就是用联合重组的方法做水泥和大宗建材产品。与社会资本的混合，就是按照“央企市营”的理念，引入社会资本，大力发展混合所有制经济。
我刚做中新集团总经理时，曾认真思考过充分竞争领域央企的发展模式，中新集团虽是央企，但并没有任何托底，做得好大家乐观其成，做不好可能自生自灭，正是这种倒逼机制，使我们痛下决心，果敢地迈向市场。在水泥整合的过程中，我对市场化运营进行了更系统的思考，逐渐形成“央企市营”的思路。在此基础上，又进一步提炼出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的混改公式、“混得适度、混得规范、混出效果”的“三原则”以及“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字方针”。按照这些改革思路，中国建材集团走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路，以近400亿国有资本吸引1000多亿社会资本，撬动近6000亿总资产，显着放大了国有资本功能。我曾经担任董事长的国药集团，也是用混合所有制的方法，整合了500多家民企，形成覆盖全国的国药网，重塑了医药领域的产业格局，国药于2013年提前进入世界500强。
实践证明，混合所有制改革是国企改革的重要突破口，也是化解过剩产能矛盾的重要途径。从国企改革的角度来看，社会资本的引入可以促进股权多元化，推动现代企业制度的建立，实现所有者到位，使国企真正成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的经济实体。从化解过剩的角度来说，大企业可以用混合所有制的方法，把行业里的中小企业组织起来，结为利益共同体，这样一来，国家不用投入大量资金，就可以解决供给侧结构性改革里实现产销平衡、抑制恶性竞争等诸多难题。
记者：说到供给侧结构性改革，水泥行业去产能是一场长期攻坚战，中国建材集团的水泥重组现已告一段落，下一步将如何推动行业去产能工作？
宋志平：中国建材集团回归水泥主流的这15年，我国的水泥市场发生了巨大变化。2003年至2016年，我国水泥产量从8.62亿吨攀升到24亿吨，增长率却从18.91%降到个位数，2015年甚至为负增长。我们的基本判断是，我国水泥行业目前已从高速增长期进入平台过渡期，不会出现断崖式下跌，但过剩矛盾更加凸显。虽然水泥市场需求有24亿吨左右，但是市场供应量却高达35亿吨，过剩超过30％。在产能峰值、环境资源、转型升级等多重约束的倒逼下，水泥行业供给侧结构性改革的任务仍然非常艰巨。去产能是供给侧结构性改革的关键。从近期来看，可以通过错峰生产、淘汰落后、限制新建、加强区域协调等方式，解决眼前需求不足、价格过低的问题。例如，在淘汰落后方面，应坚决淘汰32.5标号水泥，这样可以退出7亿吨落后产能和一些小粉磨站，同时还应淘汰小水泥窑和低效水泥窑，这是一个不伤筋动骨而又能达到产销平衡的做法。从中长期来看，要通过加强区域内联合重组、关闭工厂、反对不正当竞争、推动国际产能合作等方式，解决行业长治久安的问题。
中国建材集团现在有5.3亿吨水泥产能，战略布局已基本完成，未来我们不会再开展大规模的重组，而是围绕核心利润区精耕细作、夯实管理，提高存量的效益。当然，如果有机会进行战略性合并我们还是希望去做，但也不是采取简单的购买，而是要考虑资本合作等新方法。作为行业领袖企业，我们将继续高举供给侧结构性改革的大旗，带头不建新线、带头错峰限产、带头稳定市场价格、带头淘汰32.5水泥、带头停掉富余产能。在稳定市场方面，现在水泥行业里有C12+3会议，这是围绕着行业如何自律集思广益。中国建材集团将充分发挥大企业作用，深入开展市场竞合，做维护行业健康发展的中流砥柱。
匠心，打造隐形冠军星系
中国经济的蓬勃发展犹如试金石，在这个机会井喷、群星灿烂的时代，能否耐得住寂寞，能否用工匠精神做好企业、做好产品，考验着每位企业家。光阴荏苒，经过长期培育，一座名为CNBM的巨型星系脱颖而出，镶嵌于中国实业的浩瀚时空，璀璨而壮观。
记者：大家对中国建材集团的了解可能更多停留在水泥重组整合方面，但我们知道，除了水泥，中国建材集团还有很多优势产业。发展其他产业尤其是新兴产业，动因是什么？
宋志平：中国建材集团是一家综合性产业集团，前几年媒体对我们的联合重组关注得较多，其实我们注重的不只是规模，而是希望在重组之后通过技术创新提升产业水平，通过产品创新、转型升级增加行业附加值，不断打造新的经济增长点。
2006年中国建材上市后，我对集团的发展战略进行了深入思考，当时做了两个基本判断：一是，中国经济发展长期向好，将为建材工业提供稳定的刚需；二是，过剩经济和低碳时代的到来要求我们必须抓住历史机遇，加快结构调整，转变经济发展方式，采取鸵鸟政策是不行的。后来，我提出“四个结合”和“两个大力”的战略。“四个结合”就是走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的发展道路，解决企业发展过程中资金从哪来、规模如何扩大、效益如何提高、核心技术如何形成的问题。“两个大力”即大力推进水泥、玻璃业务的联合重组、结构调整和转型升级，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。
2006年到2016年这10年，中国建材集团严格按照这套思路一路做过来，实现了战略驱动式发展。今天的中国建材集团已成为集科研、制造、流通为一体的巨型产业集团，拥有6项世界第一和4项国内第一，每一块业务都有不错的经济效益和成长前景，很多领域正在走向和逼近全球制造业顶端。去年，国家审计署对中国建材集团进行“体检”时，评价我们是一家有清晰战略的企业、有坚强执行力的企业、文化厚重的企业、能抓住机遇的企业。凡事先认真思考推演，尽量把问题考虑周全，之后再淡定从容地等待机会，一旦机会来临，就会义无反顾地前行，行动极其迅速和坚决，这是中国建材集团的一大风格。
记者：可否这样解释，“两个大力”是中国建材10年来转型升级的战略，即传统产业在存量上做整合和提升，新产业新业态在增量上做布局和发展？那这两条主线之间是什么关系，并列关系还是颠覆关系？
宋志平：这些年来，我们在转型升级方面进行了持之以恒的创新和积累。转型不是转产转行，而是立足现有行业和产业，持续提质增效升级。在现有业务持续创新、保持领先的基础上，还要未雨绸缪，开辟新业务领域。也就是说，要把持续性创新和颠覆性创新结合起来，既造“矛”又造“盾”，让新旧动能梯次接续、系统推进，实现企业的持续稳定增长。
在水泥领域，开展大规模联合重组的同时，我们积极推进结构调整和节能减排。结构调整方面，推动水泥产品的“高性能化、特种化、商混化、制品化”，高标号水泥比例高于全国平均水平10个百分点，特种水泥产能超过2000万吨、骨料产能超过4000万吨。建设工业4.0智能工厂，过去一家日产5000吨的水泥工厂需要300人，现在仅需95人，生产线从原料采矿到包装，整个过程都无人操作。节能减排方面，投资150多亿元对所有符合条件的水泥厂建设余热发电体系，配套脱硫脱硝、袋式收尘等体系，建设“花园中的工厂、森林里的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”，在实现绿色生产方面发挥了示范作用。
在“三新”产业领域，加快市场布局，不断提高盈利能力。新型建材方面，石膏板产能达21亿平方米，位居全球第一，推出相变、净醛系列高端产品，研发出低密度石膏板技术。新型房屋领域，大力发展装配式建筑和住宅产业化，成功研发出集光电、光热、风能、沼气、地热于一体的加能源5.0房屋，并以“绿色小镇”模式推广到全世界，成为继高铁后推向世界的又一中国品牌。新能源材料方面，铜铟镓硒光电转换率达17.9%，刷新世界记录，自主研发生产出0.15毫米超薄触控玻璃、0.2毫米TFT液晶玻璃基板，玻璃纤维产能178万吨、风电叶片产能16GW，均位居世界第一，T800千吨级生产线建成投产、产品实现出口。近年来，这些新业务创造的利润已占据集团的半边天。
2016年初，受查尔斯·汉迪“第二曲线理论”的启发，我对集团原有战略做了延伸，提出“三条曲线”的思路，前两条曲线即为“两个大力”战略概念的延展，研发、工程和技术服务等新业态则归于第三条曲线，包括大研发、互联网+、检测认证、碳交易、EPC工程和生产制造服务等。近年来，中国建材集团构筑起行业开放性创新平台，“跨境电商+海外仓”、“智慧工业+智慧港口”、BNBMHOME等一批外贸新模式茁壮成长，水泥、玻璃纤维、太阳能光伏等项目遍布亚非美欧等地区。
常言道，没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。由于中国建材集团较早开始布局三条曲线，新常态下，我们用第一曲线的稳定收益和第二三曲线的持续发力，经受住了经济下行的考验，也为企业转型升级赢得了宝贵的时间。三条曲线的划分，让集团内各单元都处在某一曲线的发展范畴，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽，避免打乱仗。
记者：有因就有果，可以说您是用15年时间，培育出一个强大的产业集群，包括一大批优秀行业已经成为行业里的标杆企业，这是非常值得欣慰的。
宋志平：确实，中国建材集团经过多年培育，涌现出很多世界级“单打冠军”，这些企业就是现在大家热议的隐形冠军。德国人赫尔曼·西蒙写了一本书叫《隐形冠军》，按照西蒙的说法，所谓隐形冠军有三个标准：在全球市场中排名前三、营业额低于50亿欧元、并非众所周知。隐形冠军最大的特点就是专注，这些企业扎根实业，深耕某个细分市场或技术，长期坚守，持续创新，精益求精，最终把一件事情做到极致。
中国建材集团旗下有一大批隐形冠军，这些企业生产最优质的产品，在市场上创造了多个第一，支撑起整个集团的实业基础。例如，中国巨石是典型的隐形冠军，坚守玻璃纤维业务40年，从最初的1万吨产能做到现在的全球第一，在美国、埃及等国家投资建厂，成为中国制造走出去的典范。巨石的成功得益于它的管理、创新和国际化经营能力。一位海外跨国同行的CEO参观巨石后，对巨石生产线的先进水平感到很震惊。北新建材是全球最大的石膏板制造商，坚持石膏板业务30多年，生产的“龙牌”纸面石膏板质量、品牌都非常过硬，是国内为数不多的价格高过跨国公司的产品之一，公司业绩也很优异。
记者：您认为，作为一家大企业来说，怎样塑造这些隐形冠军？中国的隐形冠军之路还有多远？
宋志平：培育隐形冠军，我认为有几个要素很重要。一是匠心。隐形冠军精神说到底是工匠精神，包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。企业里应大力弘扬工匠文化，鼓励平台公司聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大。隐形冠军成功的逻辑其实很简单，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些，再好些。二是环境。企业集团应为隐形冠军的成长提供沃土，创造宽松的环境、适宜的机制，激发活力和创造性。像中国巨石和北新建材都是上市公司，都是用混改的方式推动了产业发展。三是管理。隐形冠军高度专业化，作为集团层面来讲，应围绕归核化加强管理。中国建材集团采取的是格子化管控，作为控股股东只能投资和打造专业化平台。打个比方，集团公司是体委，各投资企业是专业队，打兵乓球的只打兵乓球，打篮球的只打篮球，多面手的综合队是做不成隐形冠军的。四是团队。做企业最难的是选人，打造隐形冠军需要专业的技术人才与团队，尤其是企业领导人必须心无旁骛、踏实肯干、兢兢业业，像巨石的张毓强、泰山石膏的贾同春、中复神鹰的张国良、中复连众的任桂芳等都是做企业的痴迷者。
据统计，德国有1307家隐形冠军，占全球的近一半，而中国只有68家隐形冠军，这一数字虽不一定准确，但也给了我们很多启示。当前中国经济正处于转型期，我们的中型企业或者中大型企业应发扬“工匠精神”，以专业化提高竞争力，以全球化拓展销售。中国如果有2000个隐形冠军，在国际市场将获得更多竞争优势，如果有5000到10000个隐形冠军，中国将成为制造强国。
坚守，深耕实业永不言弃
23岁那年，宋志平成为建材行业的一名新兵，从此他便把自己和这个行业紧紧栓在一起，一干就是大半辈子。成长的道路艰辛漫长，人生的旅程百味杂陈，他用默默坚守虽苦犹荣的情怀，奏响了一曲深耕实业、振兴实业的人生凯歌。
记者：2008年金融危机之后，“脱实向虚”的苦果让发达国家痛定思痛，美国强力回归实业、欧洲纷纷实施“再工业化”计划，中国现在也在全力振兴实体经济。您对实体经济的发展有着怎样的理解？
宋志平：建材是典型的实体行业，而且是那种自身利润不算高但却为社会作出巨大贡献的行业。建材集团这些年来一直坚守实体经济，没有挣过虚拟经济的热钱和快钱。2016年集团销售收入为2700亿、社会贡献值却有近600亿，其中上交税收154亿，支付银行利息160亿，为25万名员工提供就业并支付薪酬201亿，此外还为国家创造了81亿元的利润。透过这些年中国建材集团的发展，我有几点感触。
第一，实体经济非常重要。以制造业为主体的实体经济是国民经济的命脉，是一国经济发展走向强盛的基础。日本有过工业空心化的惨痛经历，美欧也曾出现脱实向虚的过程，但经历了2008年金融危机的教训，现在都在加快推动再工业化，吸引制造业回流。德国曾因服务业发展慢受到质疑，但欧洲债务危机中，恰恰是因其强大的制造业，德国经济仍表现强劲。中国是一个有着13亿人口的泱泱大国，要想长期保持经济竞争力、提高抗风险能力、提升国际影响力，必须大力振兴实体经济，坚决不能走美日欧工业空心化的老路，这是根子上的事，靠舶来品是养活不了一个13亿人口的中国的。现在社会上常讨论虚拟经济与实体经济的关系，其实互联网经济、金融等都要紧紧依托实体经济的根，脱离了实业必定是泡沫一场。
第二，中国实体经济成绩巨大。改革开放30多年来，中国的实体经济快速发展，取得了骄人的成绩。如今，中国很多企业的技术水平已从中高端迈向高端，由过去的“跟跑型”变为“并跑型”甚至是“领跑型”。拿建材行业来说，我国的水泥、玻璃等成套装备和技术处于全球领先地位，跨国公司都从中国购买。修高铁、石油钻井用的水泥原来都要靠进口，现在都实现了国产化。中国建材集团十几年来迅速发展壮大，不仅产业规模上占据多个国内外第一，还拥有了雄厚的科研和制造实力，国际竞争力和影响力不断提高，赢得了世界同行的尊重。集团拥有有效专利8100项，在新型干法水泥、浮法玻璃、纸面石膏板、玻璃纤维、碳纤维、复合材料、耐火材料、工业陶瓷、薄膜光伏、新型房屋等十大领域均具备国际一流的产品和工艺装备技术水平。俗话说“30年河东，30年河西”，抚今追昔，这些引以为豪的巨变让人感慨万千。
第三，做实体经济需要长期坚守。做实体经济非一朝一夕之功，需要长时间的精心培育、悉心雕琢。像全球隐形冠军，平均都有66年的历史，38%的企业是百年老店。我体会，企业做一项业务10年左右才算熟悉，20年左右才算巩固，30年左右才能达到世界一流水平。中国建材集团这些年深耕实体经济，没去挣那些热钱和快钱，人心没有乱，队伍没有散，始终众志成城、坚如磐石地向着目标努力。水泥、石膏板、玻璃纤维等业务都经过了持之以恒的努力，碳纤维到第十个年头才挣到利润，这些埋头苦干、坚守实业的故事可歌可泣。
第四，实体经济需要不断创新。企业生存发展的过程，就是不断创新的过程。拿建材行业来说，建材事关国计民生，是一个必须做好、值得做好、应该做好、能够做好的行业。怎么做好？就是要在长期坚守的基础上，坚持不懈地创新。以水泥为例，它是非常重要的基础原材料行业，是建设的基本“粮食”，城市建设、民生工程、航天及核工业发展等都离不开它。我国90%的铁矿砂、60%-70%的木材靠进口，但石灰石储量高达9万亿吨，电煤资源也很丰富，发展水泥的条件得天独厚，水泥也是性价比最好的基础原材料。水泥产业普通但很重要，传统但不落后，迄今为止没有其他胶凝材料可以替代，我们应该坚定信心，通过不断创新，提升水泥的产业价值。举个例子，中国建材的最新技术每生产1吨水泥能够节约15公斤标煤，如果这个技术普及，24亿吨水泥就能节约上3000万吨标煤，这在节能环保上是非常了不起的事情。也就是说，水泥还有巨大的创新空间，需要我们长期不懈努力。
此外，做好实体经济还需要政府和全社会的共同支持。包括加大政策引导、降低企业税费负担、鼓励金融资源倾斜、推动社会资本脱虚入实、营造鼓励创新支持实业发展的社会氛围和舆论环境等等。
记者：作为实体经济的代表，在国家振兴实体经济和两材重组的大背景下，中国建材集团未来有什么战略规划？
宋志平：2016年8月26日，两材重组大会召开，中国建材集团有限公司正式成立。从宣布重组到去年年底，仅用不到四个月时间，我们就顺利完成集团层面和部分二级公司的整合，实现无缝接轨，协同效应初步显现。基于对两材各自优势以及形势任务的判断，新集团重新制定了“1334”的新战略定位：
一是坚持“一个目标”，即打造世界一流的综合性建材产业集团。我们要力争在“十三五”期间，把中国建材集团建设成全球规模最大、效益最好、技术最先进的全球领军企业。
二是坚持创新驱动、绿色发展、国际合作“三大战略”。创新驱动是推进以科技创新为核心的全面创新，深入开展“双创”，增强企业发展动力，促进产业链和价值链向高端攀升。绿色发展，是指站在道德高地做企业，将“蓝天”作为第一责任，按照环境、安全、质量、技术、成本来进行管理要素排列，坚持绿色发展“三原则”，即原材料上尽量采用工业和城市固体废弃物，生产过程中追求零排放，产品应用中注重节能环保、舒适健康。国际合作，是紧抓“一带一路”机遇，大力开展国际物流贸易和对外承包工程的基础上，加快推进海外实业投资，推动国际产能合作。
三是布局“三条曲线”。第一曲线是在基础建材产业精耕细作，做好水泥、玻璃业务的结构调整和深度整合，大力推进供给侧结构性改革。第二曲线是继续做强做大做优优势实体业务，巩固和增强“三新”产业的市场地位、技术能力和盈利能力。第三曲线是积极发展制造服务业等新业态，培育新的利润增长点。在巩固提高水泥业务主体利润平台的同时，我们要打造更多专业化大利润平台，培育更多世界级隐形冠军。
四是实现高端化、智能化、绿色化、国际化的“四化”转型。高端化，是指加大技术创新力度，创新优化产品结构，实现产业链从低端向高端发展，技术水平从中高端向高端迈进。智能化解决劳动效率和精准度的问题，今后我们要在互联网+、中国制造2025方面加快探索，加强智能工厂和智慧工业平台建设。例如，我们用智慧工业平台为海外水泥投资商外包管理水泥工厂，这种外包管理型模式可能颠覆水泥跨国企业的传统运营模式，我们下一步的目标是管理100家海外水泥厂。绿色化，就是积极发挥社会责任，围绕绿色、循环、低碳，实现经济和自然的融合发展。国际化是在满足国内市场供应的前提下，积极推进一带一路的投资发展，打造“走出去”国家新名片。
记者：您在中国建材工作了15年，算上之前在北新工作的23年，您做实业的时间加起来已有38年了。回看这些过往经历，您对实体经济有着怎样的情感？有没有什么难忘的经历？
宋志平：我1979年大学一毕业就进入建材行业，可以说是在实体经济里做了大半辈子。我崇尚一生做好一件事，把做企业作为终身事业，尽管吃过不少苦，也遇到过一些艰辛，但我始终无怨无悔，虽苦犹荣。
记得在北新工作时，我常是一年到头四处奔波，做厂长后也总是早出晚归，经常半夜去车间查看生产情况。那时曾有不少机会离开企业，但我没有动摇。因为我觉得自己已经企业化了，工人上班、客户买货、读产销日报，这些看似寻常的东西，都已溶入了我的血液。我崇尚一生做好一件事，不少人以为我有远大的报负，实际上我是干一行爱一行的那种人。后来到了中国建材集团也是如此，这15年来，我都是在“白加黑”、“五加二”中渡过的，没有休过一次假。常有人说，宋总应带头休假，应该学会休息和生活，我听到总是笑笑，觉得这一生已经这样过来了，不要再改了吧。回想起来，这些年多做了些事，实际上是把别人休息和娱乐的时间都用在工作上，把时间给拉长了。
做实体经济的过程确实不容易，途中会面临很多诱惑和选择，也会经历很多坎坷和磨难。我是个理想主义者，拿水泥联合重组来说，大家都在提，但做的人不多，做成的更少，我却偏偏一头扎了进去，但一路上遇到的艰辛也常让我心生感慨。大家常说，企业家要善于抓住瞬息万变的机会，但往往有一些客观原因让我们未必心想事成。在资本市场上，我们曾两次错过融资机会，一次是重组南方水泥时，我们计划发行3亿股H股股票，当时每股股价接近40元，一次是重组西南水泥时，我们计划在A股市场上发行10亿股，公告时每股股价15元，但由于部门审批手续繁琐，两次都与窗口期擦肩而过，错过了300亿资本金。如果有这300亿元，中国建材就不会有偏高的负债率。
这些年来，中国建材集团为国家、社会、行业作出了巨大贡献，企业也有很好的收益，2011年利润做到158亿元，那年只南方水泥一家企业的税后净利润就有56亿之多，南方水泥只用了三年时间就收回了100亿的总投资。有人说，宋总你打了个伞，但伞下避雨的人可能比你们赚得还多。我说，这就是后天下之乐而乐吧。我是个温和达观的人，做事情尽量从利他的角度出发，这些年也遇到过一些困难和误解，但我却鲜有畏难情绪或感到委屈，始终保持一份平常心。
回首往事，做实业的过程艰辛而漫长，常是十分汗水一分收获，干的是那种“吃的是草挤的是奶”的活，但实业总要有人埋头去做。从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃，专心致志、满怀热情地做事应是企业家的人生态度。屈原《橘颂》里有句话：“受命不迁，生南国兮。”人生没有几个15年，更没有几个38年，如果人生可以重来，依我的性格，我还会选择同一条道路。
