一九九九年三月，吴小明同志在企业设备严重老化、经济效益严重滑坡、资金严重短缺（企业已不能按月发工资）的危难之时，被常州市建工局党委任命为常州建筑工程材料供应公司经理。他担任经理后，为了尽快摆脱企业困境，推动企业走上健康、持续发展的轨道，带领企业领导班子成员经历了积极探索和艰苦创业的历程，提出了“稳、变、上；强、进、新；优、壮、升”三轮三年发展目标（前两轮目标均按时达标），确立了企业精神、共同愿景、核心价值、质量方针及一系列新的理念，使企业由滑坡走向稳定，由稳定走向发展，直至近几年的快速发展。砼产量由1999年8.7万立方米到2005年的78.7万立方米，增长8倍；销售收入由1999年的4044万元到2005年的17304万元，增长3.3倍；利税总额由1999年的362万元到2005年的1259万元，增长2.5倍。
一、个人简历：
1969年12月----1978年12月，在江苏省滨海县滨淮农场（知识青年下放农村）任团支部书记
1978年12月----1984年8月，在常州建筑工程材料供应公司，先后任车队统计、调度员、公司工会干事
1984年8月----1986年1月，在常州建筑工程材料供应公司任工会副主席
1986年1月----1994年11月，在常州建筑工程材料供应公司任工会主席
1994年11月----1996年9月，在常州建筑工程材料供应公司任党总支副书记
1996年9月----1999年3月，在常州建筑工程材料供应公司任党总支书记
1999年3月----2003年6月，在常州建筑工程材料供应公司任党总支书记、经理
2003年6月----至今，在常州建筑工程材料供应有限公司任党总支书记、董事长、总经理
二、经营管理理念：
实践使他体会到，一个企业要健康、快速、持续发展，必须不断创新。企业创新的关键是理念创新。因此，他从2004年以来逐步提出了一系列企业新理念，到2005年底，基本形成了企业理念体系，由以下内容组成：
共同愿景：塑成卓越品质，铸就美好世界
企业精神：团结 务实 奋进 创新
核心价值：志、业、成、众
志------志同道合，和衷共济；
业------敬业爱岗，自强不息；
成------成就大业，共铸辉煌；
众------造福大众，回报社会。
服务宗旨：用户满意和信任是我们最大的追求！
奋斗目标：创一流质量，争一流服务，上一流管理，树一流品牌，建一流队伍，育一流文化
质量方针：产品优质赢市场 技术进步谋发展
管理理念：规矩要讲形 管理要讲严 心气要讲顺 相处要讲情
经营理念：诚信为本 用户为天 品牌为生 服务为根 三赢为利
营销策略：市场为依托 技术当先行 营销抢主动 全员作后盾
经营策略：资金第一 宁亏不停 宁停不赊 打硬四牌
树立一种观念：即全员营销的观念
三、创新业绩：
创新是他担任经理后使企业由滑坡走向稳定，由稳定走向发展，由一般
性发展走向快速发展和健康发展的法宝。他把创新作为强化企业管理、提升企业品牌、增强企业核心竞争力的中心环节，使创新成为推动企业发展的内在动力和主导力量。他坚持用新思路落实新任务，用新办法解决新问题，用新举措开创新局面。
（一）技术创新。主要体现在以下三个方面：
1.积极推广公司科技专利。他组织技术人员将公司研制的“复合式混凝土生产装置”和“混凝土生产微机控制管理系统”两项科技专利向全国20多个省市推广，既为公司获得了新的效益增长点，又为全国砼行业技术进步作出了贡献。
2.开发新材料。从2004年下半年开始，他组织有关人员，通过反复试验，成功地采用矿粉替代一定比例的水泥，降低了砼材料成本，实现了降本增效目标。
3.在新基地建设过程中，采用先进工艺和先进技术，建起了分仓式材料堆放场，使砼材料按不同规格堆放，既保证了砼材料质量，又实现了环境保护，使新基地成为全国一流的绿色型、环保型、现代型、花园式砼生产基地。
（二）管理创新。我公司是老牌国有企业，企业管理基础较好，积累了一些成功的管理经验。2004年，为了使企业管理在原有的基础上有新的突破，再上一个新台阶，他探索了新的管理思路，采用了新的管理模式，将企业管理分为专业管理、基础管理和综合管理三大块，分工负责，使企业管理实现了横向到边，纵向到底，工作不重叠，人人都有责，事事有人管的科学管理局面。与此同时，他组织建立了公司、部门、班组三级管理考核小组，对员工的遵章守纪、行为规范和工作（生产、经营）业绩每月考核一次，与工资挂钩，用经济杠杆推动企业管理逐步向规范化和科学化的轨道迈进。
（三）制度创新。企业改制后，他组织有关人员对以往的企业各项制度按照现代企业制度要求，进行重新修订和完善。在重新修订和完善过程中始终贯穿创新这条红线。主要体现在以下几点：（1）结构更加合理。无过时制度，无重复制度，无交叉制度；（2）内容更加完善。增加了程序、细节和考核标准；（3）便于贯彻落实。新修订的制度能定性定量的尽可能定性定量；
（4）对各项制度的贯彻落实都明确了督促检查和考核部门。
（四）机制创新。主要体现在以下三点：
1.劳动用工机制创新。他乘企业改制的东风，为了解决国有企业人浮于事的老大难问题，2004年按照生产经营和管理工作实际需要，重新设立工作岗位，无论是管理岗位、生产岗位、经营岗位还是后勤服务岗位，全部采用竞争上岗。竞争上岗后，全体员工非常珍惜自己的岗位，在工作姿态、遵章守纪和钻研业务技能等方面都有显著进步。
2.分配机制创新。他为了彻底取缔分配中的大锅饭，真正体现按劳取酬的分配原则，进行了企业内部分配制度改革，建立了联产计酬、联销计酬、计时工资、岗位工资、利润承包五种不同分配方式工资制度。分配制度改革后，调动了全体员工的工作积极性和钻研业务技术的进取性。
3.市场竞争战略创新。
（1）实施战略定位，确立主攻方向。他确立了“立足市区、占领钟楼、强攻武进、进军城北、拓展周边”的战略部署，在营销人员中相对分工，明确主攻方向，全方位出击，成效显著。
（2）确立了四个领先战略，提升企业核心竞争力。
第一，营销领先战略。2005年，他根据砼市场竞争激烈和公司生产供应能力增长的现状，正确分析形势，沉着应对、因势利导、扬长避短，及时调整营销策略，采取更直接、更有力的措施，变被动为主动。在价格策略上做到灵活多样，坚持薄利多销，让利不让市，实现了市场变、策略变、用户不变。
第二，生产领先战略。为了使企业在常州市同行业中始终处在第一方阵，他不惜巨资加大投入，先在砼二站进行技术改造，2004年将二站1.5立方米搅拌主机改装为2立方米搅拌主机；2005年以来又在常州市钟楼经济开发区征用土地83亩，建成了2×3立方米和2×2立方米搅拌楼各一座；2004年以来新添固定泵2台，新添搅拌车39辆，使公司生产能力比2003年增长了238％。2005年生产砼78.7万立方米，比2003年增长50％。
第三，质量领先战略。他牢固树立质量打造品牌的观念，确保公司优质品牌地位。他组织有关人员在质量管理方面搞了五个动作。一是建立了由质量方针、质量目标、质量控制、质量信息等内容组织成的质量保证体系；二是全面落实质量保证体系和质量控制点岗位责任制，绩效挂钩，严格考核；三是下功夫狠抓量差、色差问题；四是加大现场解决质量问题的力度。只要接到用户的反映，有关人员都能在第一时间赶到现场处理；五是在常州市同行业率先通过了ISO9001：2000质量管理体系认证。
第四，服务领先战略。他从实践中体会到，随着市场竞争的越演越烈，服务质量已成为市场竞争的重要法码。因此，近两年来，他花大气力抓服务质量问题：制订了各岗位优质服务标准；亲自撰写了窗口文明礼貌用语；完善综合服务功能，创造了实用和富有特色的服务方式，变脆弱的客户基础为相互依存的伙伴关系；向用户承诺：材供公司做到24小时全时段服务。采取以上举措后，公司服务质量不断上台阶，得到了广大用户的好评。2004年以来，公司向用户发出的征求意见书反馈率达95％以上，用户满意率达100％。
四、关心员工。在企业改制前，他说得最多的一句话是：“全心全意依靠员工办企业”，企业改制后，他说得最响的一句话是尊重员工、关爱员工。他做得比说得还要好，2004年他为员工办了六件实事；2005年他为员工办了八件实事；企业改制后的员工收入比改制前翻了一番；2005年8月，新基地投产后，职工上班远了，他与公司领导商量后，为全体员工每人每月发交通补贴200元、午餐补贴100元，这项开支使公司一年增加工资总额100多万元。他不仅无微不至地关爱在岗员工，还一如既往地关心退休工人，每年安排工会和劳资部门的同志在敬老节和春节两次上门慰问退休工人，向退休工人发放慰问信和慰问金，为社会公益事业作出了贡献。
作为一名企业家，他以不断超越、勇攀高峰的豪迈气概，以精明强干、锲而不舍的实干风貌，以自己的魅力和人格影响和带领材供团队，克服艰难险阻，冲向胜利的彼岸。
