上海建工成立以来，见证了国家和上海市的沧海变迁，日前有媒体记者专访了上海建工集团董事长徐征，向我们展示了一个优秀建工企业一路走来的心路历程。

问：目前上海最高大厦前几座都是上海建工集团的作品，能给我们回顾下集团发展的历史，其中在创新发展过程中给您留下印象比较深的重大事件或工程有哪些？在哪些方面有重大突破和创新？

答：上海建工创立61年的发展史，就是参与和见证国家和上海城市的巨大变迁史。上海建工和共和国同命运，和上海共成长。“一五”期间，国内重点工程建设，我们是骨干力量；上海工业基地和卫星城镇的形成，留下我们的汗水；“大小三线”和上海原料基地建设留下了我们的足迹。更令我们自豪的是，从上世纪八十年代起的上海城市大建设中，每一个上海高度的新纪录都在上海建工人手中诞生，每一项建设新速度都是上海建工人创造，每一座标志性工程建成都与上海建工名字相连。我们为有“上海城市建设主力军”的称号而感到无比的光荣，也为能实现“城市，让生活更美好”的美丽愿景做贡献而倍感幸运。

61年中，上海建工经历和见证了国有建筑企业建立、转型、发展、壮大的过程。上海建工应国家大规模建设而生，但计划经济体制束缚了企业的活力。党的十一届三中全会以后，建筑业作为国家城市经济体制改革的突破口，为上海建工摆脱计划体制的藩篱提供了可能，社会主义市场经济体制的取向更为上海建工的发展指明了方向。上海建工率先在全国同行业中实行财政包干，实行“百元产值工资含量包干；推行项目管理新模式，实行管理层和作业层分开，进而使传统建筑企业组织体制、运营方式发生革命性的变革。上海建工在全市政府机构、国有资产管理和建立现代企业制度的改革中迈出了第一步；对原有企业进行“削枝精干”、“剥离改制”，股票上市，进而整合优势资源，实现集团整体上市的目标，初步实现了一家国有建筑老企业向市场主体的转变。

61年中，上海建工亲历和见证了中国建筑业赶超世界先进水平的过程。传统的建筑业往往与“秦砖汉瓦”、“肩挑人扛”相提并论。改革开放和中国大规模的城镇化进程为中国建筑企业提供了广阔的舞台。面对一系列世界级工程的挑战，上海建工不畏艰险，敢于突破，大力开展科技创新和技术攻关，在超高层建筑施工、地下空间开发设计施工、大跨度钢结构安装、大型桥梁设计施工、磁浮列车工程设计施工等诸多领域拥有了自己的成套技术，很多处于国内或国际领先水平，为提升中国工程技术的水平和能力做出了贡献。从繁重的体力劳动到机械化施工，从简单的工程管理到总承包管理再到以“BIM”为标志的信息化管理，从单一的建筑施工到投资、设计、施工联动，这些表明，我们有能力赶超世界先进水平。我们可以自豪的说，面对世界上任何复杂的建筑工程，我们充满着自信。

在上海建工的发展史上，近10年是发展最快的10年。这10年是上海加快建设“四个中心”，社会主义现代化国际大都市建设取得显着成绩的10年，也是上海建工紧紧围绕加快建设“具有较强国际竞争力的大型建设集团”目标，抢抓机遇，开拓进取，在原有的基础上又迈出坚实的步伐，登上新的台阶，规模实现大跨越，改革取得新突破，实力得到新提升的10年。

在这10年的创新发展过程中，留下了好多印象比较深的重大事件和工程：

----我们建设和完成了一大批经典工程、传世之作。这些工程中，既有突破新高度的492米的环球金融中心、610米的广州塔、正在建设的632米的上海中心大厦；有世界第一跨度钢拱桥卢浦大桥、国内第一条外海大桥东海大桥；还有诸如北京国家大剧院、京西宾馆、巴基斯坦巴中友谊中心、加蓬体育场、俄罗斯圣彼得堡波罗的海明珠、浦东机场、F1国际赛车场、东方体育中心、上海光源等一大批公共建筑和科研设施。世博会“一轴四馆”为代表的世博园区80%的场馆以及虹桥综合交通枢纽、外滩综合改造等世博会配套工程的建成，不仅确保精彩、成功、难忘的2010年世博会的顺利举行，也留下了一批地标性的工程，展示了上海建工的建设能力和水平，为上海建工的品牌又增加了光彩。

-----我们迈上了千亿元平台，集团的实力和能力大大提高。从2000年起，我们实现了连续13年的两位数增长，2013年实现营业额1513亿元和新签合同额1408亿元。实现了“千亿平台，百亿增长”；集团所属5家建筑总承包企业集团营业额全部达到“百亿元级”，在《美国工程新闻记录》ENR杂志评出的“全球最大承包商”中名列第11位。10年来，我们共完成竣工面积7000多万平方米，修筑了上千公里包括高速公路在内的各种道路，供应了1.42亿立方米的预拌混凝土，盾构掘进210多公里，完成了上海三分之一的轨道交通工程建设任务。适应市场要求的各种方式总承包全面推开，总承包产值的比例超过80%，EPC总承包比例也在提升，尤其在海外项目上得到较快的推广。科技创新对企业发展的支撑作用进一步增强，集团工程研究总院的成立标志着集团科技创新体系建设标志着集团科技创新体系建设进入到新的阶段，必将推进集团核心竞争力的提升。

----我们不断优化结构，持续发展的基础更加坚实。在产业结构上，五大产业板块(五大业务群)进一步完善，产业链得到延伸。在建筑业继续发展的同时，房产开发实现了开发方式、开发品种的转变和开发能力的提升，10年来，开发了22个项目，共计280多万平方米，实现销售额247多亿元。以BT、BOT为主要形式的基础设施投资有13个项目，共计投资225亿元，其中“昆山中环快速化改造工程”投资108亿元。设计咨询得到快速发展，从业人员达到6000多名。投资、设计、施工联动正在积极推进。在地域结构上，10年来，共在全国27个省市，建造了2700多项工程，目前上海以外的合同额超过了40%，国内1+5+X的区域经营格局初步形成。10年来，在39个国家和地区建造了141个项目，10+1的格局基本形成。经营方式也形成了工程承包、投资、贸易等并举的局面。在31600多名职工中，专业技术和管理人员占80%以上，其中博士121人、硕士1383人，本科生11100多人。拥有叶可明、林元培2名中国工程院院士，5名勘察设计大师，11名上海领军人才，46名享受国务院特殊津贴专家，160名教授级高级工程师，3000多名具有执业资格的专业人员，还有7790余名高中级专业技术人员。人员结构正在向技术密集、管理密集的方向发展。

-----我们实现了整体上市，体制机制改革不断深化。根据市国资国企改革部署，上海建工先后与上海园林集团、上海外经集团、上海市政工程设计研究总院、上海久创公司顺利实施整合重组。经过两轮资产重组，实现了集团整体上市，在体制上完成了国有企业向公众公司的转变。2012年以来，上海建工先后对所属5家建筑总承包企业和四家专业企业实施了集团化改制，提高了子集团的市场竞争能力。与此同时，我们不断健全法人治理结构、完善内控体系，出台了新的管理制度，夯实企业各项基础管理；全面实施经营者竞聘或选聘上岗，各种类型的经济责任制和承包责任制不断完善，有效的激励和约束机制调动各方面的积极性和创造性，化解了企业运行中的风险；积极探索实施“走出去”战略的体制机制，为集团走出上海、迈向全国、跨出国门提供保证。

问：2010年上海建工集团为何选择整体上市？整体上市给集团带来哪些变化？

答：上海建工集团股份有限公司前身为成立于1953年的上海建筑工程局，1988年改为上海建筑工程管理局。1994年1月，经上海市委、市政府批准，整体改制为以上海建工(集团)总公司为资产母公司的集团型企业。1998年6月，集团发起设立上海建工股份有限公司(600170)，公司股票在上海证券交易所挂牌上市。2010年5月，经中国证监会核准，集团实施第一轮重大资产重组，推进整体上市工作，并更名为上海建工集团股份有限公司。2011年7月，集团完成第二轮资产重组，以非公开发行股份购买资产的方式，将“市政设计院”和“外经控股集团”纳入上市公司，集团资本证券化率达到77.38%，顺利完成了整体上市工作。

在集团2010年酝酿整体上市前的一段时间，全国建筑行业一些集团出现了下属公司民营化的现象，上海建工集团的改革动向为行业所关注，一时对集团形成较大的压力。我们的改革向何处去，成为集团上下议论的焦点。集团党委经过调查研究和广泛征求各方面的意见，认为上海建工集团的整体优势是历史形成的宝贵财富，是核心竞争力，改革的目的是要增强企业的活力，而不是要削弱整体优势。经过上下统一思想，集团一方面在个别企业进行经营者持股的试点工作，另一方面积极争取市委、市政府的支持，创造条件发展混合所有制经济，走集团整体上市的路子。实践证明，如果当初把集团打散了，就不可能有今天的持续发展局面。

推进国有企业整体上市，是混合所有制经济的重要实现形式。作为一名“老建工”，我全程参与了当年上海建工集团整体上市的全过程。上海建工集团作为上海第一批实现整体上市的国有企业， 2010年5月实现整体上市后，所带来的变化可谓“深刻”，概括而言：就是产业链资源整合更加优化；战略发展定位更加清晰；法人治理结构与内控制度更加完善；技术创新要素更加集聚。

集团整体上市的好处，首要的就是产业链资源整合更加优化，提升了产业功能和市场拓展的核心竞争能力。整体上市前，产业链资源要素分别在两个不同产权平台运作，关联交易增加，不同程度地存在着同业竞争。整体上市后，产业链资源形成了整体合力，资源整合更加优化，使产业功能的提升和拓展市场的力度明显加大；整体上市后，上海建工集团的营业规模跨上了“千亿平台”，实现了年均“百亿增长”。目前，集团在建工程合同总造价接近3300亿元，同比上年增长27%；施工面积达4000多万平方米，同比上年增长15%。集团在国际最权威的“ENR全球最大250家承包商”排名中跃居第11位，比整体上市前整整提升了18位。“上海建工SCG”注册商标荣获“最具影响力的上海服务商标”，并成为中国建筑业唯一的“中国驰名商标”。整体上市后，集团在除上海外的国内和国际市场获取合同额的比例，由20%提高到了40%。在全国30个省市的65座城市和海外25个国家和地区承建“海陆空”工程(“海”即敷设海上光缆、建造海上大桥等；“陆”即建房筑路架桥掘洞等；“空”即建摩天大楼和空间结构等)。其中，正在各地同时承建15幢200米以上超高层建筑；正在8座城市同时承建地铁工程等。还进入了铁路、核电等新的领域。

在南昌，上海建工集团通过承建南昌绿地中央广场和南昌绿地紫峰大厦工程，然后成立上海建工南昌公司，至今己承接了包括南昌九龙湖新城区市政基础设施等在内的8项工程。与此同时，建工材料公司凭借拥有的地铁管片制造技术与管理优势，与南昌当地企业合资建立地铁管片厂，为南昌的地铁建设生产出一批又一批优质地铁管片。此外，集团与南昌市政府签署了<<战略合作框架协议>>，正在积极参与南昌城市综合体开发等新的复合地产项目。同时，集团在南昌成立“上海建工集团江西投资发展有限公司”，与南昌东湖区政府签订<<青山湖西岸改造建设合作协议书>>。由此实现了从单个项目向产业集群项目转变，从项目合作向中长期战略合作的转变。

集团整体上市带来的第二个变化，是战略发展定位更加清晰，更加系统，形成了一业为主、协同发展的产业格局。如今的上海建工，已不是单一的施工企业，而是集建筑工程总承包、工程设计咨询、建筑相关工业、房地产开发、市政基础设施投资经营在内的，五大业务协同发展的综合性建设集团。也是国内极少数具有“设计双甲级、总承包双特级”，具有从前期的投资策划、勘察设计、工程承包、专业施工，再到设备采购、维护运营等可参与工程全过程管理的集团。集团正瞄准“全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团”的战略发展定位，为加快建设成为具有国际竞争力的大型建设集团而努力。

“投资与建设一体化”：集团重点在长三角地区，加大了城市基础设施项目投资力度。近年已在苏州、无锡、常州、昆山、南京、泰州等投资13个项目，投资合同规模达到了250亿元。

“设计与施工一体化”：集团拥有国家最高等级的规划、勘察、设计、咨询资质，拥有市政、园林、建筑、装饰与化工等工程领域的多家设计院。在3万名员工中，专门从事设计的人员近6000人；去年设计咨询合同额达46亿元，同比上年增长逾30%。其中上海市政工程设计研究总院和上海市园林工程设计院等以较强的原创设计能力，在国内市政与园林等设计领域继续保持行业领先地位，并在新农村建设、清洁能源、海水淡化、土壤改良等领域取得了新的进展；上海建工设计研究院在文化领域标志性工程方面取得了新的突破。市政设计总院、园林设计院、建工设计院等发挥设计龙头作用，通过EPC项目发挥设计与施工一体化联动作用。

2012年，上海建工集团在江苏昆山获得总额108亿元的昆山中环快速化工程投资建设项目，把集团内的8家施工企业引入了昆山市场。同时，在昆山中环BT项目谈判时，利用投资建设的优势，坚持把在昆山设立能持续经营的预拌混凝土搅拌站作为投资的一大条件，得到了当地政府的大力支持，使集团的预拌混凝土产业得以顺利进入昆山市场。全长44.2公里的昆山中环快速化工程BT项目，集团既是投资方，又是实施总承包方。通过集团昆山项目建设指挥部和项目总承包部的有效管理，去年底己实现工程主体结构的基本贯通。

在厄立特里亚，上海建工集团通过投资联动，打出深度开发“组合拳”，发挥“产业集群”的叠加和拉动效应。2010年10月，上海建工旗下外经集团初涉厄特市场，随着成功收购厄特一座金矿，在近3年中己从单个项目、单种业态，向综合项目、多种业态拓展。如，发挥集团拥有的成套机械设备出口服务贸易的优势，执行完成了向厄国出口两期共价值1.7亿美元的3000多台(套)工程机械设备集成采购贸易业务，承建合同金额达6.3亿人民币的大型设计与施工一体化(EPC)涉农项目，己在去年5月上旬动工；承接了厄特的1个电站EPC优贷项目，并正在跟踪厄特农业示范中心等一批项目。至今已累计签约订单达5亿美元，厄特己成为上海建工开拓非洲市场的“根据地”。

集团整体上市带来的第三个变化，就是法人治理结构和内控制度更加完善，决策过程更加科学规范。为体现公众公司的规范化要求，上海建工集团着力加强法人治理结构和内控管理体系建设，健全了公司股东会、董事会、监事会和经理层之间权责明确、监督制衡的治理体系；董事会下设战略、审计、提名、薪酬四个专门委员会，各司其职；充实完善了董事会的办事机构，并通过成立投资评审会、企业管理委和设计咨询委等，进一步提高董事会的运行效率和水平。

董事会外部董事多于内部董事，外部董事由金融与行业专家担任；监事会主席外派。内部决策体系健全，根据项目规模，分别由投资评审会、董事会专门委员会、董事会与股东会上决策，决策更加理性。如国内某地一地铁工程，投资规模在100亿以上。集团是否投资，先由投资评审会初审。在初审中，各方专家就认为存在融资、工期和前期成本控制等三大风险。这一投资的意向在初审会上就被否决了。

基础设施投资产业是一个投入大、收益稳、风险高的产业。近些年在开拓国内投资市场的过程，为了确保集团投资产业能够健康、持续、快速发展，集团在实践中注重构建一个既有利于发展，又能防控风险的合理的投资结构。为此，着力把调整投资结构作为管控方向，在投资规模上，做到大、中、小项目合理配置；在回购期限上，做到长短合理配置；在投资区域上，做到与区域经济发展水平相适应的合理配置；在杠杆效应上，做到自有资金与对外融资的合理配置。

为强化市场的统筹，提升管理能级，上海建工集团总部加快实施战略决策、资本运作、管理控制、技术研发等“四中心一平台”建设，打造集团总部集约能力强、子集团实力强活力足的母子公司框架；集团通过成立“投资发展事业部”、“市政桥梁事业部”、“土木钢构事业部”等，提高对成员企业市场划分和经营统筹的调控能力，并强化优势资源的重组与配置，提高优势资源的集聚度。集团对建筑施工企业与专业施工企业实施集团化改制，已形成建筑工程业务“5家总包集团、5家专业集团”协同发展格局，进一步明确了发展定位，并积极调整经营方式，改善管控方式和权责体系。集团通过实施材料公司与构件公司吸收合并、南方分公司与集团总承包部、四建集团、五建集团的重组等，打造企业发展新平台，进一步增强市场竞争能力。

集团整体上市后带来的第四个变化，是技术创新要素更加集聚，加快了核心技术的提升。集团于1012年4月通过成立工程研究总院，形成了以工程研究总院和国家级企业技术中心为主，下属14个市级企业技术中心和设在集团内的“高大结构建造工艺与装备工程技术”、“城市非开挖建造工程技术”等3个上海市科委研发平台为支撑，9个国家高新技术企业为补充、各有侧重、优势互补的两级科研体系与研发平台，把原先分散的各家技术中心、研究所等技术研发要素集聚在一起，形成了市场为导向，产学研相结合，“平台共建、研发共创、成果共享”的机制，有力地支撑了代表中国建筑最高建造水平的“中国在建第一高楼”---上海中心、世界最大单体建筑——中国博览会会展综合体、不停航改造高难项目---浦东机场T1航站楼改造等一批重大工程的建设。

集团工程研究总院内设包括知识产权部在内的5个综合机构，下设基本覆盖集团产业板块的包括工程装备、施工控制、信息化技术、工程材料、地下工程、标准规范、绿色建造、工程设计咨询、木结构工程在内的9个研究所，1个工程检测实验中心，1个产业化基地。在此基础上，集团所属企业积极推进两级研究院建设。目前，仅集团工程研究总院常驻研发人员近150人。在全国国家级技术中心考评排名中，集团技术中心位列建筑行业第2名。

当前，传统的建筑施工作业方式正逐渐被一些高新技术所颠覆。在备受人们关注的上海中心大厦工程中，上海建工集团已经将BIM技术、“机器人”技术、钢平台整体液压爬升体系等高新技术应用于工程施工之中。“中国在建第一高楼”----上海中心工程己实现632米高度的封顶目标。作为一个 “垂直城市”，“上海中心”工地上的工种之多，高峰时，整座大楼有3500多名工人同时施工。集团借助世界领先的BIM(建筑模型信息化)技术实施工程总承包，不仅能把所有工序理得清清楚楚，重要的环节还能先在电脑上“预演”。比如上海中心的幕墙玻璃块块不同，可事先可在电脑中精准计算、三维演示，每块构件到了现场按先后顺序一气呵成。而10多年前建造当时‘第一高度’的金茂大厦时，所有构件必须先在工厂内拼装完成，再拆卸运至现场拼装。当时，为了一张能够揭示各类管道走向与位置的三维图纸，集团的设计师要画上几十张施工图，才能模拟出实景。而如今掌握BIM、远程监控、虚拟施工等现代信息技术的“现代鲁班”，在工地现场的BIM工作室里，对涉及的所有专业分项设计图纸，都以三维模型的方式录入电脑，合成在一起。哪里碰撞了，哪里衔接不到位了，一目了然，避免了“返工”。BIM技术带来的是整个设计与施工管理水平的提升。

问:当前,上海建工集团的发展态势如何？面对哪些机遇和挑战？对未来如何规划？

答: 集团上半年经济运行总体平稳有序，营业额、新签合同额、建筑业产值、施工产值等主要经济指标实现“双过半”;市场拓展取得新的成效,上海市场中标了一批优质项目,国内市场各地区均有新斩获，大海外联动取得新进展,集团与上海城投、中海运和绿地地铁签订战略合作协议;产业联动趋向集群发展,建筑施工、工程设计、建材工业、房地产、基础设施投资五大事业群保持较好发展势头;重大工程、重点区域、重点领域工程全面受控;科技创新、内控体系建设、人才队伍建设、企业文化建设等各项重点工作有序推进。

下半年, 围绕 确保提前一年实现集团“十二五”规划的目标, 重点推进三方面工作:

进一步确立全面市场观。坚持以市场为导向，树立市场优先的观念;勇于担当、全力以赴，扩大上海及长三角市场占有率，力争国内市场占集团总额与重点区域占国内市场份额均取得新的突破;推进五大业务群的联动发展。

确保重大工程安全优质交付。卯足干劲，确保上海中心大厦、国展中心、昆山中环等重大工程年底基本建成。上海中心大厦工程是由上海建工实施总承包的“中国在建第一高楼”，历经近6年建设，己实现632米的最终高度;P由商务部和上海市政府合作共建的当今世界最大的世界最大的综合体建筑——国家会展中心(上海)己初露真容。上海建工总承包四片叶子中的三片叶子和一个花蕊，约为工程总量的四分之三。经过15个月连续奋战，目前A馆、B馆己率先竣工并交付使用;全长约44.2公里的昆山中环工程是上海建工至今投资最大的BT项目。历经两年多的建设，已初具雏形。目前，高架道路结构施工己收尾。三大“超级工程”是上海建工发展史上的里程碑工程, 要围绕今年底基本建成的目标，实现“后墙不倒”的承诺。

稳步推进深化改革各项措施。立足于上海建工处于竞争类企业的实际，进一步提升总承包企业和专业子集团的管理能级和水平;进一步推进工程公司建设，把工程公司建设成为市场经营的主体;坚定不移地深入推进“走出去”发展战略,在体制机制上继续探索区域公司的定位，强化区域公司建设;深化全面效益观，进一步推进经济管理体系建设。

未来四年是上海建工集团加快建设成为具有国际竞争力的建设集团的关键四年，也是集团实现整体上市后，进入改革创新、转型发展的攻坚阶段。面对复杂多变的国内外大环境大背景，面对区域市场、专业领域的发展趋势和竞争对手的挑战，面对集团改革创新、转型发展遇到的新情况新问题，一定要切实增强深化改革、转型发展的紧迫感和责任意识，积极应对各种风险和挑战，乘势而上，坚定不移地推动科学发展,在更高的起点上实现新的跨越;要切实落实《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》，紧紧抓住我国加快城镇化步伐和上海率先实施国内首个自贸区等机遇，解放思想，深化改革，转型发展，再创佳绩。

去年6月,集团召开了第二次党代会,确定了未来4年上海建工集团的主要目标。

上海建工的“共同愿景”:就是要尽快把上海建工建设成为技术领先、管理先进、服务优良、品质优秀、具有国际竞争力的建设集团。

今后四年工作的主要目标是: 企业活力、国际竞争力和品牌影响力有新提升。体现在三个方面:

一是以改革创新精神，进一步完善现代企业制度，加强战略管理、资源配置、管控体系和产业联动的顶层设计；全面完成现代公众公司的转型，使上海建工成为产权清晰、责任明确、管理科学、运作规范、具有良好市场形象的上市公司。

二是坚持市场化、专业化、国际化导向，进一步优化业务发展布局，在国内重点区域市场形成“走进去”属地化的经营格局，在海外重点国家和地区形成联动发展的业务布局；加大属地化和国际化人才培养引进力度，鼓励企业探索实施符合市场惯例的驻外经营管理人才薪酬制度。

三是加强战略引领，改进考核机制，夯实管理基础，确保市场地位，力争营业规模在ENR全球最大250家承包商排名中进入前10名。