2014年8月20日，国内最大规模的农机并购尘埃落定，中联重科以20.88亿元收购奇瑞重工60％股份。这意味着中联战略布局中的“五朵金花”开始全面落地生根——工程机械、环境产业、农业机械、重型卡车、金融服务五大板块齐头并进，中联重科由世界知名的工程机械制造商正向装备制造商全面迈进。

在产业领域开展战略布局的同时，中联重科在并购市场上频频出击。在此之前的8月8日，中联重科在上海就并购全球知名升降机企业Raxtar公司正式签约。而在2013年，中联重科曾成功并购世界干混砂浆设备领域的第一品牌德国M-TEC公司，成功抢占产业制高点。在更早的2008年，中联重科收购CIFA，构建中联全球产业链，这也被全球业界认为是中国企业走出去的经典案例。中联重科混合所有制基因带来的优势，也是“中联样本”的价值所在，其内核被中联人概括为“创新、规范、民主、包容、可持续”。中联混合所有制改革的成功，正是得益于这“五大法则”。

7月14日，湖南长沙。中联重科副总裁孙昌军向《记者》记者讲述了中联混合所有制发展历程，并就中联经验做了详细生动的诠释。记者：国企改革是一个漫长的过程，混合所有制也不会一蹴而就。在混合所有制改革的推进中，如何真正发挥自主创新的作用？

孙昌军：混合所有制改革，其实就是一个市场化的选择过程，谁有水平，谁就来做这个企业的管理者。代表政府的这部分股权，可以由政府派出的国有产权代表来负责，国有产权代表并不直接参加企业的经营和决策。当一个企业有重大的发展动议时，由国资委就此做出决策，并通过国资代表进行表决。这就是一个完全市场化的机制，中联重科现在基本做到了。

记者：混合所有制的实质就是产权多元，混合意味着有不可预测的风险，规范就显得格外重要。中联是如何做到规范管理和经营的？

孙昌军：发展要有规范，这是底线思维。国有企业在推行混合所有制的过程中，一定要做到高度规范。对此，我们有太多体会。因为，只要你做出一个决定，质疑的声音就会出来，不绝于耳，比如国有资产流失，比如你们做这些事一定有利益输送。怎么解决这个问题呢？不能说一有质疑声音，你就停摆。在这方面，我们首先要规范。怎么规范？就是依法依规。这也是推行混合所有制的底线。混合所有制企业是一个共同的平台，你中有我，我中有你，所以，不规范的行为，一定会埋下这样或者那样的风险，对各种股权造成伤害。

记者：作为一家公众企业，增强透明度，公开必要的信息，才会赢得各方信任。中联在混合所有制改革过程中，是否做到了公开透明和民主决策？

孙昌军：民主决策，包括广开言路，使职工能够充分表达他们的一些意志，包括投票表达意见的权利，一点都不能省略。我们在推动混合所有制改革的过程中，政策出来以后，除了一般的大会宣贯（宣传贯彻），高管团队，包括董事长或者总经理，往往还要坐堂听政，向员工陈述清楚。同时，一定还要有其他必要的民主程序。只有这样，我们的改革决策才能经得起历史的检验。正因为有民主程序做保障，获得了员工的观念认同，中联重科22年来变革很多，但一直在平稳推进，没有出现大波大澜。

记者：经混合所有制改革，实现产权多元后，各方利益协调难度不小，中联所倡导的“包容”该如何理解？如何做到这种包容？

孙昌军：股东之间，国内资本和境外资本之间，经营者和股东之间，彼此真的要包容。经过改制，各方走到一起，组合成了一个家庭，在这里头可能大家都有脾气，都有自己的一些想法，但前提是彼此包容。在这个家庭里头，不是凭体力、凭暴力，一定要凭你的思想、凭你的能力相互沟通。沟通得越多，智慧会越被挖掘和放大，企业发展就会顺风顺水。中联重科尤其重视董事会建设，这中间，包容的价值就凸显出来。从2006年开始，我们董事会中的独立董事多于股东董事，独立董事都是在人力资源、战略、财务审计、风险控制等方面的国内一流专家。这种包容能激发企业的优势和活力，确保企业发展驶入快车道。从某种意义上来说，混合所有制本身就体现了一种包容开放的精神。在改制过程中，我们始终坚持吸纳融合股权的开放、人力资本经营的开放、资本运营的开放、文化管理的开放，以这种开放和包容成就了今天的中联重科。

记者：中联重科的实践推动了国资监管方式创新，证明了混合所有制能充分释放企业的发展活力。中联重科追求的“可持续”与其他企业有哪些不同？

孙昌军：对中联重科而言，在混合所有制大家庭中，无论是国有资本成分，还是民营资本成分，大家组织在一起，要开展结构转型。结构转型能否成功，决定了企业能否可持续发展。目前，中联重科正在由一个单一板块的工程机械企业蜕变为环境产业、农业机械、重型卡车等五位一体的装备制造企业，这就是中联的可持续发展战略。