如何突破瓶颈？建筑企业向“三个一体化”的发展趋势对市政企业将有所启迪，即投资建设一体化、设计施工一体化、设计和项目管理一体化。此外，通过并购、重组手段扩大资本规模、拓宽经营领域也是企业做强做大的重要环节。傅书记以上海城建集团为例，介绍了其6年间近10次大的资产重组的运作：
1997年，上海公路桥梁工程有限公司划归上海城建集团；
1998年，上海公安系统15家消防企业划归上海城建集团；
2000年，上海燃气系统3家设计、施工企业划归上海城建集团；
2001年，上海住总集团所属7家企业划归上海城建集团；
2007年，上海民防办所属地下空间开发总公司划归上海城建集团；
2007年，上海建工物资公司51%国有控股权划归上海城建集团；
2009年，集团直管业务——房地产、基础设施投资、海外工程业务等重组设立了城建置业、城建投资、城建国际三家独立运行企业；
2010年，集团实施内部企业资源整合，将原来多个施工企业重组形成了三家施工企业——隧道股份、路桥集团、市政集团；
2012年，完成了集团核心资产进入隧道股份上市公司的资产整合工作；
2013年，上海市建交委所属上海两大养护企业划归上海城建集团。
项目管理中企业信息化的程度也决定了企业的发展步伐。傅元书记说到：“企业信息化不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式和思维照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，改革传统的经营方式和管理流程，必然对提升建筑企业核心竞争力起到非常重要的作用。
信息化时代的到来，标志着一种新的生产力的出现，其主要生产工具就是计算机系统，新生产力的出现必然导致新的生产关系，企业管理不再是对人、财、物的某一单方面的强化管理，而是发展到对人、财、物、信息等资源的全面综合管理。信息技术不止是一项技术，更是管理思想、组织形态和管理方式的变革。由于网络技术的应用，项目管理服务链可在全球范围内配置资源。”
近几年来，城市建设的主力军地位已不是市政企业，地铁轨道交通建设成为中铁、建工、市政企业的三分天下；管网建设业主众多，统一协调难度很高；污水、生活垃圾处理建设选址阻力大，建设规模大，一般城市从规划到建设周期长。面对这些机遇和挑战，傅书记认为市政企业转型发展应从以下几个方面思考：
第一，创新企业的发展模式
要改变目前只注重生产经营、注重工程项目的发展模式，创新经营方式，虽然市政企业正在逐渐适应市场竞争，改变了过去找市长、找局长，不找市场的局面，但由于市政工程领域的竞争相当激烈，依靠工程赢利并发展的能力不强，所以要改变经营方式“一条腿走路”的模式，实施资产经营与生产经营并举，优化产业结构和经营结构。尤其是市政企业集团，要把资本经营作为经营战略的重要组成部分，是不可缺少的经营手段。近几年，上海城建集团积极探索BT、BOT等资本经营方式，先后运作了近30个项目，投资总额已达700亿元投资建设了一批高速公路、城市道路、污水处理、高架道路、隧道、大桥、新城区等项目，在投资、建设、设计、施工、运营、管理一体化方面取得了一些成功的经验，不仅带动了生产经营，更促进了集团的持续发展。
