过去10年，中国建材集团抓住行业结构调整机遇,通过发展混合所有制，重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人，无一家 “反水”,集团快速做大做强,并引领了行业的有序发展。宋志平表示，成为混合所有制试点是国家对中国建材集团多年来改革实践的充分肯定，公司发展混合所有制的成功经验是可以复制推广的。
2014年7月，国务院国资委宣布国有独资企业中国建材集团进行混合所有制试点。为何是中国建材集团?在央企中，中国建材集团推混合所有制的基础较好，条件相对优越——董事长宋志平的带领下，处于完全竞争性领域的中国建材集团在央企中率先、自发探索混合所有制，力度很大、成效显著：2013年营业收入超过2500亿元、利润总额达到120亿元，是中国最大的综合性建材产业集团，位列世界五百强，而2002年时企业经营曾极其困难、到了难以为继的境地。其中，过去10年，中国建材集团通过发展混合所有制快速做大做强，重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人，无一家“反水”。宋志平对《董事会》表示，成为混合所有制试点是国家对中国建材集团多年来改革实践的充分肯定，公司发展混合所有制的成功经验是可以复制推广的。作为央企混合所有制探路先锋，中国建材集团走过了怎样的混合之路?进一步成为混合所有制试点央企后，又会有怎样的新动作?
市场倒逼
中国建材集团搞混合所有制、成为探路先锋，是被市场倒逼出来的。
1979年大学毕业后，宋志平入职北京新型建筑材料总厂(中国建材集团旗下)，先后做技术员、销售员、处长、副厂长、厂长。2002年，他出任中国建材集团的一把手：总经理。彼时公司正处在极端困难的状况中，年20多亿的销售收入、有32亿的银行逾期债务。被任命为总经理的当天，坐在主席台上的宋志平收到了法院关于债务的传票。他马上把传票背过去了，“因为我还要表态讲话，不能老看着这个东西给大家讲话”。这个宋志平眼中底子薄、缺资金的草根央企，没有国家资金的支持，面临解决生存困难、如何发展的严峻问题。
思路决定出路。当时中国建材集团的主业是普通装饰建材，宋志平决定带领公司转向建材主流产品，其中水泥是重点。他的发展策略是在水泥行业做联合重组、推行市场竞合,起点是公司拥有的一家年产能仅130万吨的水泥厂。其后，他推动中国建材股份有限公司(以下简称中国建材)成立并任职董事长，在原有中国联合水泥基础上，又重组成立南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司，给被重组的民企老板们保留一定股份，这种联合重组奠定了中国建材集团独具特色的混合所有制。如今，中国建材集团水泥总产能达4.5亿吨，位列全球第一。重组的资金如何来?资本运营。中国建材2006年在港交所IPO，迄今共募资110亿港元。资本运营、联合重组成为中国建材集团快速发展的两个关键轮子。
草根央企的蝶变并不容易。宋志平称，“中国建材集团的改革是市场倒逼出来的，如果给我一个很舒服的公司，我不会这么做。”
“三盘牛肉”
联合重组时，中国建材集团选择民企的标准有三：其一，是符合公司战略的企业;第二，是能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业;第三，是能与现有企业产生协同效益的企业。
确立了标准，接下来的是关键问题，即如何顺利推行混合?要混合必须要双赢，宋志平靠的是“央企市营”、端出“牛肉”。
央企市营的概念是宋志平2008年提出的，当时他的想法是，把重组中一些成功的市场化做法概括出来，探索一条国有企业在市场经济条件下，与民营企业融合发展的路径，后来逐渐归纳为五大内涵：股权多元化;规范的公司制和法人治理结构;职业经理人制度;内部市场化机制;依照市场规则开展企业运营。通过践行这一模式，中国建材集团在市场化改革中，不断与社会资本和民营资本“混合”，实现了包容性增长。被重组后进入中国建材的张传军称，吸引自己加盟的动力主要是宋志平的“央企市营”理念。他现为双方重组成立的北方水泥总裁。宋志平表示，在今天来看，“央企市营”的五条内容与三中全会关于混合所有制的提法大体是相同的。
“三盘牛肉”则是宋志平对收购时给出条件的比喻：第一盘是公平的收购价格，可以在政策允许范围内有适当的溢价;第二是中国建材留部分股权给被收购企业，一般是30%;第三是原有企业老总留在岗位上，转变为职业经理人，继续做管理者。宋志平认为，民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。曾经，有民营企业家加入中国建材后，发现有的国企高管花钱大手大脚，这些企业家注意到不规范的投资和做法影响了他们自己的利益，便把问题反映给宋志平。十八届三中全会后，宋志平认为，“三盘牛肉”解决了与市场接轨、产权关系和职业经理人等混合所有制企业中3 个核心问题，确保了所有者到位，奠定了中国建材在产权和混合方面的制度基础和实现路径。迄今，没有一家参与重组的民企后悔。
然而，溢价收购民企，引发了国资流失的争议。中国建材重组徐州海螺水泥，不少人对这个重组有很多疑问。后来，政府组织了对这个收购的再评估。最后的结论是，中国建材的这场收购是双赢的，而且对中国建材来讲收购是合算的。业绩数字能说明问题。中国建材2013年营收1177亿元、净利润57亿元，而 2006年仅分别为65亿元和不到3亿元。
在央企中，中国建材集团的混合所有制程度较高。截至2013年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%。集团直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。集团形成三层混合结构：第一层是在上市公司中，如二级企业中国建材作为香港上市公司吸纳大量社会资本，目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%，2013年营收占集团总营收的48%、利润总额占92%、资产总额占86%;第二层，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股;第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右的股权。受益于混合所有制，中国建材集团所有者权益由20多亿元上升到220亿元，同时吸纳小股东权益440亿元，以660亿元的净资产撬动4000亿元资产。
央企与民企进行如此大规模的联合重组，不可避免会受到诸多质疑，如国资流失、利益输送、国进民退等。面对质疑，宋志平并没有退缩，但心里一直是有担心的。十八届三中全会提出混合所有制是基本经济制度的重要实现形式，宋志平觉得“一块石头终于落地”了。
深入混合
宋志平20多年来一直在国企改革的最前沿摸爬滚打，一路试点改革，自己也从黑发人“试”成了白发人,被公认为坚定的市场派、改革派。作为先行者，此次中国建材集团又率先成为混合所有制试点央企，会有怎样的新动作?
按国务院国资委新闻发言人、国资委深化改革领导小组办公室主任彭华岗的说法，混合所有制试点，主要是探索发展混合所有制经济的有效路径，想重点在6个方面进行探索：一是探索建立混合所有制企业有效制衡、平等保护的治理结构;二是探索职业经理人制度和市场化劳动用工制度;三是探索市场化激励和约束机制;四是探索混合所有制企业员工持股;五是探索对混合所有制企业的有效监管机制;六是探索混合所有制企业党建工作的有效机制。宋志平对《董事会》表示，国务院国资委希望中国建材集团在改革中先行先试，能够创造出一些经验，有一定的先进性，并没有给公司规定过细过窄的条条框框。好的顶层设计之外，他认为发展混合所有制需提高企业、企业家的积极性。
宋志平介绍，下一步，中国建材集团将按照国资委部署，在各个不同业务板块选定具体实施单位，深入推进混合所有制。例如，二级公司中国建材股份的改革思路可分三个层面。首先，股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型上市公司。其次，所属业务平台层面，积极引入社会投资机构，实现所有者真正到位。第三，生产经营企业层面，发展股东型管理层持股，形成3-5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构，完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制，规范开展员工持股，探索对混合所有制企业的有效监管，探索党组织发挥政治核心作用。同时在集团层面积极探索董事会在高级经理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权方面的改革。至于中国建材集团层面，通过多年的发展和积累，具备了一定的资本投资功能和条件，我们还要积极探索转变成为国有资本投资公司。
值得一提的是员工持股，以往政策层面对此监管很严。国务院国资委副主任黄淑和曾称，“我们将积极探索混合所有制经济实行企业员工持股的有效途径和办法，努力取得新突破和新成效。”宋志平认为，在混合所有制企业推行员工持股、给管理层一些中长期激励，是非常必要、重要的。之前已有不错的案例。中国建材旗下的南京凯盛做了员工持股，国有股占51%，管理、技术骨干占49%。十年后，公司的销售收入从1000万元增至13亿元，净利润从0到近2亿元。
在今年7月15日的央企混合所有制等“四项改革”试点新闻发布会上，彭华岗表示这次试点没有设时间限制。只争朝夕地推进混合所有制改革，宋志平坚信自己一定会带领中国建材集团在混合所有制方面做出模样来。
观点：
宋志平谈混合所有制的本质
2014年7月率先成为混合所有制试点央企后，中国建材集团一直在稳步推进改革。董事长宋志平非常忙碌，其办公室的一个黑板写满他今年9月的行程，其中关于混合所有制的活动不少。他的目标是，带领公司在混合所有制方面做出模样来，做国企和央企改革的尖刀班和铺路石。
改革需要共识。对于混合所有制，企业界看法差异巨大、非常缺乏共识、一些企业家持怀疑态度，有碍改革的推行。当年宋志平的“积极发展混合所有制”的提法曾一石激起千层浪，他对混合所有制的本质有着自己的理解，而这对于各界深度认识混合所有制、形成共识无疑颇具启发意义。
革命性提法
众所周知，混合所有制本身并非新概念。宋志平认为，相较以往，十八届三中全会关于混合所有制的一些论述是革命性的，这是他理解混合所有制本质的基础。
十四届三中全会阐述了市场经济条件下以股份制为特征的混合所有制经济发展的必然趋势，指出随着产权流动和重组，财产混合所有的经济单位越来越多，将会形成新的财产所有结构。十五大第一次提出混合所有制经济概念，阐述了公有制和混合所有制的关系。十五届四中全会提出，国有大中型企业尤其是优势企业，宜于实行股份制的，要通过规范上市、中外合资和企业互相参股等形式，改为股份制企业，发展混合所有制经济。十六大提出，除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合所有制经济。十六届三中全会提出，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。十七大提出，以现代产权制度为基础，发展混合所有制经济。
十八届三中全会提出，“积极发展混合所有制经济。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”。宋志平表示，“这次把发展混合所有制上升到了基本经济制度的高度，是革命性的，为下一步国企改革和民企发展指明了方向。混合所有制是国企改革的主旋律，这是不容怀疑的。大规模推行混合所有制将是一场迄今为止最深刻的变革，是国企改革深水区的一场攻坚战。”
宋志平强调，要从国有经济的实现形式来理解混合所有制：计划经济年代，国有经济的实现形式是国有企业;其后，兼有国有企业、混合所有制;十八届三中全会则把发展混合所有制经济上升到了基本经济制度的高度。他认为，国有经济可以通过国有企业和混合所有制企业来实现,国有企业布局在公益保障类领域;而混合所有制企业是国有经济在竞争性领域的实现形式，目的是在这些领域,在充分竞争的市场环境中为国家赢得收益，一如新加坡淡马锡。
所有者到位
具有“革命性”，那么，混合所有制和以往股份制的根本区别在哪里，其核心是什么?
“混合所有制的核心是所有者到位，并真正实行市场化运作。”宋志平表示，“以往大家常说国企所有者缺位，因为负责国企投资管理的是所有者的代表，但实际上难以做到真正的所有者到位。但民企有真正的所有者，成立混合所有制企业，企业的所有者就到位了，这是混合所有制的真谛所在。如果企业的所有者不到位，企业是搞不好的。”
他强调要给混合所有制企业去掉“帽子”，“过去搞股份制的改革不太成功，是因为只解决了从市场募集资金的问题，并没有把市场机制真正引入企业，还给企业戴着‘国有控股’的帽子，按国有企业的管理的老办法‘参照执行’，企业没有焕发出应有的市场活力。现在提的混合所有制企业里，无论国有股份比例占多少，只要引入社会资本就应完全按照市场化的要求和国家有关的法律法规去管理和运作，不应该再戴上‘国有控股混合所有制企业’的帽子，应给予完全市场化的身份，三中全会的决议里面也没有写什么国有控股所有制。企业完全依照《公司法》进行市场化运作，在市场竞争中和民企、外企拥有同等的地位，坚持公平原则，同台竞技，既不享受特殊的优惠，也不被设任何额外的限制。国有企业、民营企业、混合所有制企业三足鼎立，混合所有制企业是到市场里打仗，去打仗就要脱掉‘黄马褂’，公平竞争。”毫无疑问，“国有控股”按老办法参照执行的现象普遍，一个例子是，中国建材集团持股中国建材股份有限公司46%，后者持股中国玻纤(600176)32%，即中国建材集团实际仅持股中国玻纤15%，但是对于国企的规定，中国玻纤都要参照执行。而意欲完全市场化运作，意味着国资监管需做重大调整，这无疑是个很大的难题。长期以来，国资监管对企业监管不足、监管过度现象并存，严重损害了企业发展。
宋志平认为，积极发展混合所有制，必须继续完善职业经理人制度。他称，“公司治理、人事制度两者是相辅相成的关系，在发展混合所有制企业过程中都非常关键。市场经济建立在现代公司治理的基础上，独立公司制度建立在这个基础上。只有实行规范的现代企业制度下的公司，董事会才能生根。国资委这些年搞董事会试点解决了决策人员来源和机制问题，逐步建立起规范高效有序的公司治理结构，但只解决了企业市场化的一半问题。另一半就是解决执行层的职业经理人问题，有待在混合所有制试点工作中进一步去完善。只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的一个完整的闭环。”
国民共进共赢
长期以来，国资在中国处于相对优越、强势地位。积极发展混合所有制的提法，引发一些人士特别是民营企业家的担心，认为这会进一步加剧国进民退;有人呼吁民资控股，认为民资不控股就是送钱给国企玩。在宋志平看来，这是不理解混合所有制的本质所致。
“混合所有制强调的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是国有资本还是民营资本，都以发挥最大效率为最终目的。国有、民营都作为股东而存在，都在公司法下规范运作，各自的合法利益都神圣不可侵犯。”宋志平提出了一个混合所有制企业的公式：国企的实力+民企的活力=企业的竞争力。经济学家厉以宁很赞同这个公式。中国建材已用事实证明了发展混合所有制的竞争力，以及国资、民资能共赢。而关于各种资本的融合，宋志平的理解是，混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分。这显然是一种包容思想。在问答复星集团董事长郭广昌关于混合所有制中文化融合问题时，宋志平称，“我所联合重组的企业能够接受这种包容的文化，能和中国建材真真正正实现国民共进，大家双赢，一起结合起来不分彼此。”
当然，民资的担心并不多余，现实中不乏国资欺压民资的案例。宋志平坦言，“在推行过程中还是存在这样那样的疑虑，比如说经营决策话语权的问题，现在民营企业提出了经营话语权的要求，其实这也是我们改革的应有之义。我们希望民营企业进来以后能参与决策、共同经营，这样才能真正实现所有者到位。但现实的问题是国有资产很大，民营资本相对较小，可以探索通过优先股等方式，起到回避国有资产流失、引入市场机制、调动民营企业积极性的作用，真正发挥混合所有制的市场功能。”联合重组进入中国建材的张毓强(中国玻纤总经理，民企振石集团董事长)认为，谁混合谁、占比例多少不是混合所有制最重要的问题，法人治理结构才是核心问题，即股东大会和董事会能否按照市场规则来履职。
优先股被宋志平寄予厚望。“优先股是我们进入混合所有制的捷径，能化解国有资产混合过程中的流失风险，同时可以解决国有股优先获得股息和保证国有股优先权的问题，又能提高民营企业参与投资的积极性。”他表示，“要积极探索在混合所有制过程中实施国有优先股的方式方法。一是国有企业改为混合所有制企业时，可以先将部分国有资本量化成优先股，留下一部分作为普通股引入非公资本，这样可以降低混合难度。二是国有投资可以以优先股形式进入民营企业，优先获得股息，不参与经营管理。三是有条件的国有企业也可以探索把国有资产全部量化为优先股，交由企业管理团队组成的员工持股的管理公司经营。这样既可以减少贱卖国有资产的风险，也解决了员工持股资金来源不足的困境。”
作为发展混合所有制的探路先锋，宋志平非常看重混合所有制的价值，他的总结是：“混合所有制是一把金钥匙，解决了四个难题。第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了国有经济的活力、控制力、影响力，实现了保值增值，坚持和完善了我国的基本经济制度。第二，解决了国有企业深化改革的问题。社会资本的引入可以促进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开;实现所有者到位，并可以推进经营团队和骨干持股、员工持股，加快职业经理人队伍建设。第三，解决了社会资本进入国有企业部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开。第四，解决了国进民退、国退民进的长期纷争，国有和民营交叉持股、互相融合，实现了国民共进共赢的融合体系。可以说，混合所有制确实能治愈很多国企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，要让不同的资本混合在一起，如何混合，还是大有学问的。”
对混合所有制众说纷纭、一些企业家观望乃至怀疑之际，先行者宋志平对积极发展混合所有制很有信心。他对《董事会》表示，“三中全会定的目标是，到 2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果。混合所有制见成效应该在这之前，而现在已经是2014年了，不能太慢了。”
访谈：
“改革者”宋志平的选择
在中国建材股份有限公司的高管会议上，经常是三类人坐在一起：身家上亿的民企老板，市场化选聘的职业经理人，传统国企干部，虽然都是企业高管，但这三类人的收入却相差悬殊：民企老板有股权收益，职业经理人拿市场化薪水，传统国企干部拿体制内的薪水。这无疑是颇具中国特色的“怪现象”。集团董事长宋志平，1979年大学毕业后一直在中国建材集团工作，三十年来，个人命运与国有企业共起伏，没有行政级别，拿着体制内的薪酬。
也许在不久的将来，混合所有制改革将破除国企薪酬的这一“怪现象”，甚至可能改变高管们的命运。宋志平认可《董事会》的这个判断，强调混合所有制企业高管市场化、不能搞双轨制。作为央企混合所有制探路先锋、外人眼中改革的爱好者，宋志平如何理解这种即将到来的“命运大转折”，自己又将如何应对这种转折，其间他作为改革派又有着怎样的理想情怀?
混合所有制企业中高管待遇不搞双轨制
《董事会》：在我们看来，混合所有制的外表是股权问题，深层次的是公司治理的市场化及由此带来的高管转变，告别传统体制机制、亦官亦商，转向职业经理人、企业家。这对目前的国企高管来说无疑是个命运大转折。
宋志平：我觉得是。一个信号是现在的中央企业负责人薪酬制度改革。理解这个问题，要从根子上看混合所有制到底是什么。十八届三中全会把混合所有制作为基本经济制度的重要实现形式，不是传统的国有企业。混合所有制企业、国有企业、民营企业是三足鼎立的。在混合所有制企业中，国有经济只是一个股东而已，与其它股东其实是一样的、平等的身份，在混合制企业工作的这些高管也不再是传统的干部了，要实行完全的市场化，不再比照国有企业去做。那些在国有企业的，按国有企业的干部待遇。当然，混合所有制企业也会有党委，发挥政治核心作用。
《董事会》：有人认为，国企发展混合所有制，可以在高管层面搞双轨制，比如董事长有行政级别，经理层市场化。
宋志平：在混合所有制企业中不要搞双轨制，要一步到位市场化。
《董事会》：由于传统体制机制等原因，国企高管普遍不被认为是企业家。你曾经说自己是企业家。混合所有制带来的一大改变，有没有可能是国企造就企业家的机会?
宋志平：企业家是个外来词，原义是白手起家的创业者，经过个人奋斗，最后做大做强企业，拥有大量财富，像李嘉诚、马云。对职业经理人、国有企业高管来说，企业不是你创建的，个人没多少财富，从这个角度来看，不是企业家，所以以前总讲国企没有企业家。我可能更加宽泛地来看这个问题。比如，曾经的福特汽车、克莱斯勒总裁亚科卡，是职业经理人，成为全球认可的企业家。这是什么意思呢?就是说如果你在企业有所建树，不管你所创造的巨大的财富是为国家还是为企业为他人，就应该是企业家。
作为国有企业的领导人，我从技术员做起，这么多年，艰辛很多，硬仗也打了很多，带着大家走到今天，其实也是按照企业与市场的做法去做的，如果说我不是企业家、是一个国家干部，这不准确。我认为我做了一个企业家的工作，而非政府官员的工作，当然我可能属于国有企业在市场摔打出来的企业家。
未来国有经济以企业实现的形式主要有两种，公益保障类的依靠国有企业实现，竞争类的通过混合所有制企业中国有股权实现，进行这一分类之后，包括“是不是企业家”在内的很多问题就迎刃而解。今后，从事公益等事业的这些真正的国有企业，其领导人按照国家指令做事，是国家公职人员，不存在企业家的问题。而混合所有制企业，只要是能创新、有建树，其职业经理人也可以称为企业家。在这个问题上，现有的国企领导人必须做出选择。
可以说，发展混合所有制的确为国企领导自身发生重大改变、为企业家成长提供了广阔的空间和重要的机遇。
《董事会》：发展混合所有制，对国企高管来说还有一个可能的重大转折，就是实现持股，这是关键动力之一。你也提到要提高企业家改革的积极性。弘毅投资总裁赵令欢曾说， “核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用。所谓有效持股，就是如果把企业搞砸了，自己就会跟着倾家荡产。管理层的利益和改制后的企业的利益一定要绑在一起。”一些地方国企在发展混合所有制时实施了大力度高管持股。中国建材搞混合所有制，在高管持股方面会有怎么样的考虑?
宋志平：持股是动力，我是赞成的。在二级单位，我们有一定的发言权与自由度，我们希望在二级单位推行高管持股;在生产经营企业层面，会发展股东型管理层持股，形成 3-5家员工持股公司。但我们可能是循序渐进的推进。总体来讲，改革是温和、理智、渐进的，是一步一步地推。作为央企领导人，不能有那种一夜之间就怎么样的非分之想，那样去理解改革的话可能会四处碰壁。我们只能说按照正确的方向、循序渐进地去改革，能够往前走就会很高兴。
二选一人各有志
《董事会》：积极发展混合所有制，给目前的高管带来的选择是，或者继续呆在国企，或者转向混合所有制企业，两种选择可能差别很大。
宋志平：现在来看，国有企业主要从事公益保障类投资，由于这些企业是非竞争的，收入可能没有那么高，但工作与收入相对稳定，退休后有稳定的待遇，有些人希望稳定。而像混合所有制，参与市场竞争、优胜劣汰，在企业做得好的收入高，做得差收入就低，所以混合所有制并不意味着收入就高，做得差低于国有企业的收入是可能发生的，而且职业没有那么大的稳定性，要流动。有些人喜欢竞争、挑战，就去混合所有制企业。要说清楚这个问题，国有企业有国有企业的重要意义，不是说国有企业就不好。选择在国有企业还是混合所有制企业，很难简单的说哪个更好，只能说人各有志。
《董事会》：选择人各有志。你更愿意做哪种选择?
宋志平：中国建材集团的这次混合所有制试点，按国资委的要求目前只在二级以下公司做。两种情况都可能有，一是母公司不做混合所有制，在二级公司做，至于集团母公司层面可能转变成为国有资本投资公司，是国有企业;也可能母公司层面就做成混合所有制企业，成为国有资本投资公司的子公司。到底哪种，现在还没有确定。
如果是第一种，我现在已经58岁了，那我就站好最好一班岗，按照国有企业的要求把事情做好，为国有资本创造更大的收益。如果集团被“混合”了，那我们就是混合所有制里的人了，我觉得大家也愿意进入市场，因为这么多年大家一直也是在市场里面。在国有企业和混合所有制企业，二者说不上哪个更好。
以我现在的情况与能力来看，我可能做国有投资公司更适合一些。所以，让我自己来选的话，我可能会选做投资公司，因为这些年来，我的精力基本上都花在战略、投资上的，而不是简单地在市场上拼杀。依我现在的经验和能力，把国家交给的资本投资运作好，为国有资本创造更大的效益，我还是很有信心的。
《董事会》：身为先行者，关于混合所有制，你最想对国企领导说的是?
宋志平：按照三中全会精神，发展混合所有制已成为当前最重要的深化经济改革的举措。企业和企业家是改革的动力。在这样一个大有可为的历史时期，无论是国企、民企还是混合所有制企业，都应积极行动起来。作为国有企业领导，应积极投身到当前的改革中，做改革的促进派，应具有首创精神、勇于担当、善谋善为。
改革要有献身精神
《董事会》：作为央企混合所有制改革的先行、探索者，可能意味着一定程度的个人风险、牺牲?
宋志平：改革总是要有人去试的，改革肯定不是一个患得患失的过程，而是一个前赴后继的过程。改革者像打仗冲锋的战士，勇往直前而不能左顾右盼。我觉得我个人也是这样，身在其中，开弓没有回头箭。现在，改革大的方向、目标很清晰的，就是市场化。至于你自己能够得到多少、什么时候可以得到、究竟能不能得到等等这些东西，不是由你自己可以想象的，而可能是按照一定的逻辑自然实现的。大家说我是一个改革的爱好者，但是我说改革是一个复杂的事情，天底下没有人喜欢做复杂的事情。但是，改革又绕不过去，事情摆在那里，总要有人去试、去做，总需要担当、责任与牺牲，改革要付出成本，而承担这些成本的可能是你，也可能是我，也可能是大家、整个社会——改革是一个试错的过程，我们很难保证每一步做得都对，可能要面对一些失误，这些东西都不重要，重要的是我们要往前走一步。做企业这么多年，我与下属开会，常有各种各样的困难，说东说西的，在做重要决策的时候几乎每次都有这样的过程。大家都说完了，我就问，我们该怎么办，我们是不是还得向前走一步呢?往前走一步，我们的企业就在前进，如果都在这里议论纷纷、不向前走，那我们就是在向后退，所以说改革要有这种向前走一步的状态。
改革本身是发展生产力的，大家都会受益，这是普遍的，不可能说我们只有牺牲,一点不受益，我不是这样苦行僧的方式看待改革。另外，改革的果实，不会说是每个人都公平的分配，早进的这些人肯定是要多做一些奉献与牺牲的，这也是规律。不能说是因为这样，你就不去改革、不去献身了。
《董事会》：身在国企，承担不小的风险不断推动改革。有人说你是市场派、改革派，也有人说你是理想主义者。
宋志平：我是一个理想主义者，有先天下之忧而忧的情怀，但也不是不食人间烟火。我觉得社会总要有一些人为了理想而奋斗，实现了大的理想之后个人的目标才会实现，而不是说没有理想，每天都去实现个人的小小的目标。我给自己今后的定位是，做一个为企业眺望远方的人，一个既为社会创造物质财富也为社会创造精神财富的企业思想家。
1994年，我就在百户现代企业制度试点企业北新建材集团做董事长。20年过去，现在中国建材集团又成为央企混合所有制试点。20年来在国企改革中试来试去，我也从黑发人“试”成了白发人。20年试点，都是为了解决问题，但不能总是试点。这一次，我希望是最后一次国企改革试点，把问题真正解决好。
《董事会》：那么，你会带领中国建材在发展混合所有制上取得成功?
宋志平：回答是肯定的，一定会在混合所有制方面做出模样来，做成功。我坚信这一点。
