从22年前的一个国家部委研究院，蜕变为世界知名的工程机械领军企业，中联重科成功的 内因就在于混合所有制改革的成功实践。
从2014年两会后舆论热议，持续发 酵至今，“混合所有制”成为了2014年中国经济发展和改革的关键词汇，它也成为撬动国企未来发展的钥匙。回溯30年国企改革历程，有过成功，也有过阵痛和迷茫。可喜的是，一些国企在改革中爆发出成长动力，从小到大，甚至从无到有，成功地做大做强，市值以几何级数增长，成为中国乃至全球行业的翘楚。中联重科股份有限公司就是其中之一。从22年前的一个国家部委研究院，蜕变为世界知名的工程机械领军企业，中联重科成功的内因就在于混合所有制改革的成功实践。
自1992年成立至今，中联重科不断开展体制、机制创新，通过自觉的股份制改造上市、母公司改制、H股上市，最终形成了湖南省国资委、企业管理团 队和骨干员工、战略投资者、国际投资 者及其他流通股东共同持股的混合所有 制产权结构。国有资产最高时增值逾 800倍，现金红利已经超过了12亿元。究其原因，最关键的是，中联重科一开始就找到了符合市场经济规律的正确路径——启动“混合所有制改革”或曰“股权改革”。最近，《中国经济报告》记者走进 中联重科，试图解读混合所有制的“中联样本”，探寻混合所有制给企业带来的巨变。
中联混合所有制“三部曲”
中联重科的混合所有制改革，历经了三个阶段。 第一阶段，中联重科通过股份制改造实现了A股上市。1992 年，时任长 沙机械建设研究院副院长的詹纯新，带领7个人，借款50万元，创办了中联建设机械产业公司，试图走出一条科技成果转化之路。1997年，在建设部指导下，中联建机公司开展股份制改造。1999年，由长沙建机院作为主发起人，联合其他5家发起人，成立长沙中联重工发展有 限公司，股权结构为，建机院占74.75%， 其他5家持有上市公司25.25%的股权。 2000年10月，中联重科登陆深交所，上 市发行 5000万股 A 股，募集资金 6.14 亿元。在1.5亿股总股本中，国有股占 49.83%，其他股东占50.17%。中联重科 迈出了发展混合所有制的实质性步伐。 第二阶段，从母公司建机院改制 到整体上市。经历股改后的中联重科 初步形成了良好的股权治理结构，但是 依然存在国有股一股独大的问题。2003 年，建机院划归地方，回到湖南。2004 年11月，湖南省国企改革办批准长沙 建机院改制的总体方案。2005年10月， 建机院完成公司化改造，成为国有资本 绝对控股的有限责任公司。其中国有 股占 94.1%，员工持股 5.9%（科研院 所国有资产增值的政策性奖励）。2006 年 5 月，弘毅投资受让深圳金信安所持 15.83%的股权，成为中联重科的第二 大股东。2006 年 5 月，湖南省国资委挂 牌转让长沙建机院 32.1% 的股权，其中 的24.1%转让给管理团队和骨干员工， 8%转让给了弘毅投资。2007年，长沙建机院向中联重科出售了和它主业相关的经营性资产，打散了建机院母公司，实现了最后的整体上市。2008年，长 沙建机院作为母公司完成了工商注销手 续。2009年3月，建机院所持41.86%的 中联重科股票，由其股东按持股比例承 继，其中湖南省国资委直接持有24.99%，管理团队及骨干员工12.56%，弘毅投资 12.36%，其他股东50.09%，中联重科成 为了一个全开放的公众公司。 第三阶段，发行H股，实现资本国际化。为探索企业的国际化发展，
2010年12月，中联重科在香港联交所 主板以每股14.98港元发行8.69亿股 H 股，并于 2011 年 1 月 5 日全额行使 1.3亿股H股的超额配售权，首次公开 发行H股10亿股，募集资金总额150 亿港元。其股权结构随之也发生了变 化，湖南省国资委变为第一大股东，占 16.77%，香港中央结算公司 16.48%， 企业管理团队及骨干员工8.50%，弘毅 投资 10.96%，其他股东 47.29%。通过 进入国际资本市场，中联重科的混合所 有制股权结构更趋多元合理。
产权多元化激发企业活力
中联重科混合所有制的确立，基于两个主体的股权多元化改革 ：中联重科自身的股份制改造和大股东建机院的科研院所改制。两大主体的变革，交汇于大股东的整体上市，最终形成了典型的混合股权结构，不同性质的资本融合为与市场紧密挂钩的利益共同体。 “从中联重科的改革历程来看，归纳起来就是通过产权制度改革完成的，混合所有制经济本质上就是一个产权制度改革，实际上这个问题从国企改革一 开始就引起了国内外的广泛关注。” 国有重点大型企业监事会主席季晓南这样表示。 季晓南认为，不论是管理层、国有股东还是境外资本，所占股份都在 20％以下，特别是管理层，股权比率不到6％。相比于国有股一股独大或私人股一股独大的股权结构，中联重科实现的混合所有制，股权合理分散，股东相互制衡，既避免了国有股东因为股权比率过高，形成对企业经营管理的行政干预，也有效控制了管理层持股比率过大， 形成不利于企业发展的内部控制局面。中联重科在市场上的表现成为这种股权结构是否合理的最有力佐证。改制后的中联重科，曾一度日均收入超过 2 个亿、2012年销售产值超过900亿、 利税超过120亿、连续21年平均复合 增长率超过50%。从2000年上市到现 在的14年间，中联重科国有股比例虽然从 49.83% 下降到现在的16.26%，但 是国有资本的控制力丝毫不减，有效实现了国有资产的保值、增值。
混合所有制实现企业可持续发展
建立混合所有制是企业改革的第一步，但不是国企改革的全部，混合仅是手段，不是目的，相应的公司治理、 运营机制、人才素质、技术创新、管理模式、企业文化等等，都构成国企发展 的关键因素。这也正是中共十八届三中全会《决定》中提出的 ：推动国有企业 完善现代企业制度，进一步完善公司法人治理结构，推行职业经理人制度。中联重科董事长詹纯新认为，混合所有制也不是“一混就灵”，它的优 势要通过创新法人治理来保障。而在这方面，中联重科自有其创举，并已经取 得成效 ：一是让董事会真正成为资本意志表达和决策的平台。国有股、财务投资者、管理层和员工持股、外资股等不
同成分的资本以董事会为平台，严格遵 循法律法规，按股权比例表决，实现了 同股同权、同生共赢；二是让国有产权代表真正履职；三是让独立董事获得真 正的独立和尊重。中联重科是湖南省第一家由国资委直接持股的上市公司。为此，湖南省 国资委及时创新制度，专门制定了直接持股上市公司管理办法，尊重市场原则，以管理国有产权代表为主线，使国有资本意志在董事会充分表达，从而实现对 国有资本的有效监管。目前，中联重科董事会成员有7名，其中独立董事 4 名。独立董事占比超过半数，拥有充分的话语权，广泛代表公众投资者利益 ；独立董事分别为财务、 管理、人力资源和战略方面的专家 ；战 略投资者具有广泛的国际视野，提供了大量建设性的建议和卓有成效的支持。 2013年，中联重科的独立董事启动了国内首次由企业独立董事主导的独立调 查，维护了股东权益。
