世界两大水泥集团拉法基和豪瑞宣布“对等合并”的消息给世界水泥行业带来的震撼慢慢消退，我国水泥行业人不仅仅是看看热闹，更多的还要积极参与其中，探索出一条更适合于中国水泥企业的“中国对等合并之路”。
新财富建材行业最佳分析师曾豪说：“我国国内水泥行业新建线审批日趋严格，并购整合将成为企业继续做大做强的必由之路。水泥行业‘大吃小’模式渐遇瓶颈，拉豪未来若成功合并，将成为国内水泥企业并购战略的标杆范例,对我国水泥行业发展具有重要借鉴和启示意义。”
记者在文章中提及的观点仅作为参考意见，为水泥行业并购模式的探索起到抛砖引玉作用。关于“中国对等合并之路”的具体措施，还需要我国水泥企业结合国家、行业、企业自身的实际去探索与总结。
值得借鉴的三大亮点
毋庸置疑，拉豪合并顺应了全球经济发展的大趋势。在全球经济一体化进程中，我国水泥巨头自然也要融入其中。
因此，置身在世界水泥工业的发展浪潮，面对同样的经济形势，以及承受来自全球水泥工业增速放缓、环境保护、控制企业成本等各方压力的情况下，我国水泥行业有必要从拉豪合并中得到启示和借鉴。
虽然目前拉豪合并尚处于预案阶段，但大体的运作模式已经显现，并体现出一些亮点，值得我们借鉴。
首先体现在公开换股的形式上。它利用存量资产置换、换股参股等方式进行重组。如果我们能够借鉴这一模式，就避免了合并过程中巨额的现金交易，缓解了因为资金不足而阻碍合并的矛盾。
其次，拉豪合并过程中在资产剥离方面下了很大决心。2014年7月7日，豪瑞和拉法基公布了全球范围内计划剥离资产名单，还表示，将会继续考虑是否还需要剥离其它资产，这样一方面规避了处罚，另一方面也对市场分布结构进行重新调整，给自身带来了长足的发展。就目前来说，我国水泥企业由于集中度还不够高，反垄断未得到足够重视。但是从发展趋势来讲，今后一定会出现此类问题，还需要我们提高警惕。
在人员分配上，拉豪强调“对等合并”的概念，除了在企业价值上对等之外，人员的分配也是对等的，包括董事会成员、董事长、CEO的分配等等。虽然西方水泥企业与我国水泥企业的人员构成、文化传统并不相似，但却恰好解决了我国传统官场文化中“官本位”、“脸面文化”带来的合并困难问题，值得借鉴。
认清现状找出差异
除了寻求借鉴外，我们还要找出国内水泥工业与西方发展的区别和特殊性，在借鉴的同时注意不能完全照搬。
先从行业目前发展状况说起。与西方国家相比，我国市场经济的发展还处在逐步完善成熟的初级阶段，虽然也出现了中国建材集团、中材集团、北京金隅、海螺集团等大型水泥企业，但整体来看市场集中度较低，中小企业居多，发展水平参差不齐，在资本运作、技术水平、管理水平、企业文化方面与国际水泥巨头们有很大差距。
当下，我国水泥工业最大的问题是产能过剩矛盾日益突出，违规新增产能仍然存在。但如果不能有效地把住新增产能的关口，将会影响未来重组的进程。
再看资本市场。我国处于起步阶段，发展不完善。虽然已经建立起了银行间的债券市场、代办股份转让系统、债券柜台交易系统等场外融资市场，但真正运用到并购融资中的实际层面却很少。
我国并购融资的法律法规也不健全，由于法律颁布周期较长，市场并购的复杂与多样化，原来颁布的法律法规已不适应现在大企业并购的发展。甚至有一些小企业专门钻法律的空子，扰乱市场。在我国水泥企业的并购中就有此种现象，一些小企业利用大企业需要通过并购小企业来扩大自身规模这一特点，专门建立低水平生产线等待被收购。
无论从行业发展，还是外部市场环境，我国水泥工业都有着和西方国家截然不同的发展现状，存在诸多问题亟待解决。基于此，若要借鉴拉豪合并的具体模式，必须要考虑以上存在的客观情况，找出适合我国水泥工业发展的新路径。
我国大企业集团已走在创新探索的路上
拉豪合并标志着世界水泥工业进入到大企业整合时代。中国建材集团董事长宋志平曾表示：“我们的水泥大企业一定要未雨绸缪，不要等到最困难的时候再去想合并，到那时可能就为时已。”
其实，近年来我国水泥行业在兼并重组的道路上，也逐渐走向了大企业竞合时代。
早在2012年12月，中国建材集团就与安徽海螺集团签署战略合作协议，寻求合作。中国建材占据着我国水泥最大的市场份额，海螺水泥最大的优势在于成本低，两者走向合作，这种建立在市场关系上的优势互补将会扭转惨烈竞争，变成相互合作、互惠互利的大好局面。通过强强联合促进行业结构的调整，推动了技术进步，实现节能减排的目标。
一个是联合重组了600多家水泥企业的世界500强企业，一个是以低调著称的中国水泥业巨头，中国建材集团和海螺集团的成功牵手标志着水泥行业竞合关系的萌芽。
在随后的一年中，中材集团与中国交通建设集团有限公司、中非发展基金有限公司在中材集团总部签署了三方合作意向书。根据协议，三方将联手实施“走出去”战略，发挥各自优势，在非洲合作开展有关项目投资，共同开拓非洲市场。
可以说，中国水泥巨头们之间的战略合作与联盟越发频繁，合作力度和方式也更加多样，这也预示着大企业竞合时代已进入更深入的发展阶段。
除此之外，业内人士也提出了一些其他的整合方式，即资产互换与资产托管。
资产互换是一种转换资本控制关系的整合，是强纽带关系整合。但是，由于我国主要水泥企业均为上市公司，在资产交易上有严格的规定和程序，相对比较复杂，大规模资产交易的操作难度大。
另一种整合方式就是资产托管，这是一种管理权的让渡，是弱纽带关系整合。在目前所有权与经营权分离的现代企业制度框架内，托管的操作相对简便，或许更可行。也可通过托管，在双方建立良好信任关系基础上再进行产权交易，这样可以降低市场风险。
水泥市场整合的过程不是一蹴而就，行业格局也在不断呈现新变化。大企业集团整合各个区域企业的意图日益明朗，水泥行业结构调整步伐将明显加快，中国水泥行业的竞争格局将逐步转变为水泥大企业间的实力较量，未来强强联合将成为主要趋势。在我们借鉴拉豪合并的同时，必定要进行创新，走出一条属于我国自身的水泥工业并购之路。
