十八届三中全会闭幕以来，“混合所有制”成为风潮。不少企业纷纷表示决意将“混合”进行到底。不过，找谁混？以何种比例、何种形式混合？混合企业如何治理……一系列直到现在还没有说清楚的问题横亘如山。
但中国企业家群体中从不乏创新与改革的勇者与智者。早就有一批有远见的国企、民企的管理者，成功地实践、探索与推动着“混合所有制”。
中国建材，就是领军企业之一。中国建材的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作为中国建材集团董事长和中国医药集团外部董事长，宋志平在推动混合经济发展方面不遗余力，成效显著。
数据显示，2006年以来，中国建材先后联合重组了900多家企业，其中多数是民营企业。现在中国建材以200亿元的国有资产带动420亿元的社会资本， 不仅提升了产业集中度、环保水平，也实现了20%以上的资本收益率，推动了国有资产与社会资本的共同发展。无论是时间之早，还是范围之广、程度之深，乃至效果之佳，甚少可与之比肩者。
回顾这些年，宋志平总结：“中国建材之所以成为混合所有制的践行者，不是有先见之明，而是实践出真知，是充分竞争领域企业发展的必然。”
“实践出真知”，从意外开局到主动探索，再到大规模应用，中国建材用实践引领了国企改革新的航向。
事迹
水泥“混合”传奇
南方水泥、西南水泥、北方水泥和中联水泥，中国建材四家公司的水泥产能加起来超过3.5亿吨，在中国建材的带动下，行业集中度明显提升。因而，当钢铁和玻璃行业全行业亏损时，同属于大宗建材的水泥行业却保持了稳定的利润。
2002年，宋志平出任中新集团总经理，收到的第一份“大礼”是法院的传票。
因为欠债过多，信达公司要求冻结中新集团资产。
宋志平几番筹措资金，从信达公司赎回了质押的中国玻纤股权，再把在北新建材期间的做法带到中新集团：银行本金不欠、利息不拖。
通过重组和清理债务，重塑信用，中新集团终于在一年后恢复生机。
在这一年中，宋志平在与业界专家、领导的频繁接触中认识到，要想在建材行业立住脚，必须回归建材主流产品。
2003年4月，中新集团更名为中国建筑材料集团公司(下称中国建材)，产品方向是兼顾新型建材的同时做好大建材行业。
但水泥、玻璃等行业并不好做，普遍存在行业集中度低、产能过剩、盈利压力巨大等顽疾。
“这种局面下，重要的不是哪一个企业能做好，而是如何先把行业做好。”宋志平曾在公开场合如是表示。
要先把行业做好，联合重组成为宋志平的最佳选择。之前，中国建材与中国玻纤和山东泰和等企业的联合重组实践都是成功的。
为了给联合重组筹集资金，中国建材一方面组建中国建材股份在香港上市，先后筹资110亿港元，另一方面宋志平开始系统吸收民企老板入股——一种被称为“央企市营”的发展模式逐渐成形。
中联水泥“蛇吞象”
如今，中国建材已是中国乃至世界最大的水泥生产商，产能超过3.5亿吨。而这一王国的起点仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。
中联水泥是中国建材水泥梦想最初的载体。
1999年，中国联合水泥有限责任公司成立。到了2005年年底，通过一系列资产重组，中联水泥产能约为1000万吨，主要生产基地有三个：山东鲁南、河南南阳与安阳以及徐州淮海。
2006年海螺水泥进军徐州，与淮海中联展开激烈竞争。亏损成为徐州海螺和淮海中联的常态，两家企业的日子都很难过。
退还是守?竞争还是竞合?宋志平进行了认真思考并作了实地调研，决定亲自出马，通过谈判解决这一问题。
经十多次谈判，中联水泥成功地把徐州海螺万吨线收入囊中，代价是9.6亿元。此举显示了宋志平进军主流建材行业的决心以及判断力。仅仅一年时间，原本亏损的两家企业都开始盈利。
“竞争同归于尽、重组皆大欢喜。”宋志平说。
巨头们的虎山茶话
虎山水泥是一家共和国“一五计划”期间投资的企业，是当时投产名单中为数不多的水泥企业。上世纪90年代，虎山水泥陷入严重亏损。“最困难的时候账上只有3万元，厂子里好几千人。”南方水泥常务副总裁、虎山集团董事长张剑星说， 63岁的老厂长无法退休，因为没有人接手。副总中排名最后的张剑星被选中，接下了这个烫手山芋。
不久，浙江最早在全国启动了以经营者持股为代表的国企改制试点。当时的步子迈得很大，经营者持股不得低于25%，不设上限。
拿不出足够钱的张剑星一方面尝试当时政策尚允许的股权抵押，向银行贷款，一方面号召职工人人持股，最终以个人持股51%的方式完成了正常改制，成为全国建材行业改制最早、最顺利、最彻底的企业。
改制之后的虎山，几年间产能增长了10倍，有了十几家分、子公司。然而，困扰张剑星的几大难题始终没有得到真正解决：
恶性竞争愈演愈烈。“经常是围绕一个石灰石矿，前后都是水泥厂，竞相压价。”
民企发展始终受各方面限制。“比如资金、地位、平台，做得很累。” 张剑星说。
自虎山水泥开始，浙江水泥企业普遍上马更为先进的干法水泥生产线，产能扩张背后是大面积亏损。
严重的行业亏损会增加相关企业转让股权的积极性。中国建材主导的行业重组开始了。
起初中国建材选定的重组目标只是光宇集团旗下的浙江水泥有限公司(简称浙江水泥)。然而实地考察的结果，让宋志平萌生了一个更大的想法：“干脆搞一个南方水泥，把浙江、江西几省的企业联合起来。”
这个想法正中张剑星的下怀。作为宋志平的老朋友，在这一近乎冒险的想法还在萌芽阶段时，张剑星就决定投入真金白银。
但仅有张剑星的参与是远远不够的。
一场由宋志平、张剑星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥协会领导等共同参与的茶局在杭州汪庄开张。与张剑星一样，其余几个名字在浙江水泥行业都有着举足轻重的影响力。
宋志平知道，当时眼前的每一位老板都找到了各自的战略合作伙伴，多数是外资背景。但他还是决定试一试。
宋志平说：“过去打仗的是你们，现在你们准备引入4个新的战略伙伴，相当于聘请了4个雇佣军继续打，浙江的局面仍然不会好转。只有大家联合起来，才能达到市场协同的目的。”
宋志平陆续端上了“三盘牛肉”。
第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估。
第二盘，为民企老板保留部分股权。把中国建材的利益与民企老板的利益结合起来，双方成为共同体。“以前我有全部股权，可是不见得赚钱或者赚得少。现在30%股权赚钱了或者赚得多了。”张剑星说。
宋志平则认为，“民营企业家带着股份加入，可实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。”
此后，这一股权比例被推广到中国建材乃至同样由宋志平担任董事长的国药集团。国药集团收购河北乐仁堂时给许双民保留了30%股权。并购发生时，乐仁堂年收入不过十几亿元，3年后达到120亿元，归属到许双民的就有36亿元。
第三盘牛肉，是吸收张毓强、贾同春事例的经验，把民企老总聘为职业经理人，让他们能在自己热爱的事业中继续发挥作用。
从牛肉上桌开始，这些民营大佬下定了与中国建材合作的决心。
中国建材聘请专业机构对这些企业的资产进行评估，纳入收购标的的资产给予一定溢价，有了相对合理的价值体现。对于中国建材而言，收购固有资产显然比新建厂房更为划算。双方皆大欢喜。
“收了下蛋的老母鸡，多给一两个月鸡蛋钱也是合情理的。”宋志平说。
南方水泥横空出世
以参与汪庄谈判的四家企业为依托，中国建材陆续又跟150家水泥企业展开了谈判，有时候一个晚上要跟七八家企业谈判。
为了推动并购顺利实现，中国建材对这些能下蛋的“老母鸡”基本实行溢价收购。
张剑星向中国建材转让了虎山集团90%的股权，之后用股权出让资金注册了邦达集团。在吸收了多家被并购民企老板的资金后，邦达集团注册资金达到35亿元。
2007年9月，中国建材为第一大股东，邦达集团为第二大股东发起的南方水泥正式成立。
南方水泥覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短5年，这家典型的混合所有制企业产能超过1.4亿吨。在此之前，中国建材在此区域没有一吨水泥。
最开始的时候，南方水泥下辖八大区域公司，经过不断调整，区域公司缩减为5家，其中有三家的老总是民企老板。构建起了总部、区域公司、生产企业三级管理体系，实施了采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中在内的“五集中”管理，一体化管理取得明显成效。
浙江省水泥协会理事长李辛龙认为，南方水泥的组建与发展，对改变浙江及其华东地区水泥市场杂乱无章的格局、改善和提高水泥行业经济效益、带动当地水泥工业结构的调整，发挥了关键作用。
南方水泥联合重组与管理整合的成功经验，获国家创新型管理成果一等奖，并被列入哈佛管理案例。国资委、中国建材联合会均对中国建材南方水泥的组建和取得的成绩给予充分肯定。
没有终点的探索
南方水泥联合重组与管理整合之后，中国建材北方水泥、西南水泥陆续成立。与南方水泥相似，这两家企业也是基于当地恶性竞争的局面而成立的。
汶川大地震后，由于灾区重建的需求，导致当地水泥供不应求，价格一度攀升到800元每吨，催生了大批水泥企业。结果，产能严重过剩，引发恶性竞争，价格很快跌破了200元每吨，身在其中的水泥企业叫苦不迭。有些人就说，怎么中国建材还不来解放我们?”
宋志平顺应形势，组建了西南水泥，很快重组了上百家水泥企业，水泥产能突破1.1亿吨。
南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中联水泥，四家公司的水泥产能加起来超过3.5亿吨，使得行业集中度明显提升。因此，当钢铁和玻璃行业全行业亏损时，同属于大宗建材的水泥行业却保持了稳定的利润，其中70%是在中国建材集团主导的市场区域内取得的。
5年来，中国建材集团还投资58亿元，为旗下所有水泥企业配套余热发电装置，使水泥余热年发电量达到42亿千瓦时，年节约标煤达140万吨，年减排二氧化碳350万吨，综合利用粉煤灰等固体废弃物达2100万吨。
针对生产工艺落后企业，中国建材集团采取等量或增量置换的方式，仅在淮海地区就淘汰18条总产能260万吨的立窑工艺生产线、16台总产能340万吨的小水泥磨，改建新型干法水泥。
混合所有制的效应，还出现在小门类的碳纤维领域。连云港鹰游纺机有限责任公司原来是一家注册资本1000万元的民营企业，主业是高科技领域的碳纤维，限于实力发展缓慢。中国建材认为这符合国家政策和企业战略，2006年依托旗下的中国复合材料集团，联合地方国企江苏奥神集团和该民企，组建起了中复神鹰碳纤维有限公司(以下简称“中复神鹰”)。现在中复神鹰已成为全国最大的碳纤维制造商，彻底打破了发达国家对我国的技术封锁和市场垄断，得到李克强总理的关注和称赞。
