德国鲁尔控股集团董事、鲁尔集团德固赛公司董事会主席英凯师向《环球企业家》独家讲述Evonik更名前后的故事和思考。
长期以来，德固赛的名字是和全球最大的特种化工公司联系在一起的，其四分之三的销售额是来自海外市场，其中中国又占据了大部分。但是现在，这家公司决定结束代表历史的名字，取而代之的是一个尚未有中文命名的新名字“Evonik”。现为德国鲁尔控股集团董事、鲁尔集团德固赛公司董事会主席英凯师(Klaus Engel)打了个生动的比方，称更名就像是在西方夫妻结婚后妻子改从夫性。就德固赛来说，其实是加入了鲁尔集团这一大家庭，而集团正积极谋划以新的标识在2008年上半年进入资本市场。
更名的背后，承载着鲁尔集团历经四年重组后日渐清晰的业务结构，以及布局未来的雄心。Evonik工业集团在过去四年的重组阶段夺得了很好的表现，运营业绩大幅提升。销售额在前六个月增长了3%，达到75.65亿欧元 (2006年上半年： 73.28亿欧元)。更名也是这个工业集团迈进资本市场之前的最后一步。以下是英凯师最近向《环球企业家》独家讲述Evonik更名前后的故事和思考。
在这次品牌重塑的过程中，德固赛的哪些文化会得以延续，哪些会遭到摈弃？
Power to create(创新的力量)，这是我们新的口号。德固赛一直处于重组当中。在过去的4年时间当中，超过480家企业被卖掉，这相当于80亿欧元的销售额，超过3万名员工找到了新的雇主。企业重组后会集中在三个支柱业务上，分别是能源、房地产和化学。不论是过去抑或是将来，我们都会集中在power to innovate，集中在研发上面，也是我们差异化竞争的来源，提供给客户的是解决方案，而不仅仅是产品。因此，我们必须知晓客户的问题，这样才能提供合适的解决方案。这就要求我们的员工有创造力。同时还要求有企业家的精神，而不是官僚主义。
此前德固赛在中国制定了雄心勃勃的目标，2009年在华的化学业务销售额将达9亿欧元，是2006年的2倍。您如何能做到？
首先我们十分警惕，全球化经济很大程度上影响了世界经济。未来三年中国会成为化工最重要的市场，同时也是最大的市场。一方面，我们需要跟随我们的客户，有些产业比如纺织已经完成了从欧洲和拉美到中国的转移。另一方面还有很多新客户的涌现。现在我们从海外进口很多原材料，逻辑上说这风险很大。将来本地的生产、研发是很重要的。这也是我们加大在这两个方向上的努力的原因。
对一家化工企业来说，如何把创新变成公司的DNA？
我们和世界上各个大学合作，以增强我们的创新潜力，这就是所谓的open innovation(开放式创新)的概念，也就是说，我们和来自不同国家的科学家合作，并在世界各地建立研发中心，比如上海的研发中心就是其中之一。总体上我们将每年投入3千万欧元用于研发。我们粗略地计算过，我们每花1欧元在研发上，就会产生1欧元的利润。同时，我们改变了过去做研发的概念，我们设计的模式不仅有科学家，还包括市场人员和销售人员。我们不仅是要擅长于发明产品，同时要使得他们商业化。
能否谈谈你们在节省能源方面的创新？
气候变暖，以及能源如何能得到更有效的利用，这都是全球关注的问题。一方面，化工有可能会成为其中的部分问题，同时，我们也可能成为解决问题的一部分。比如德固赛研发出来的新型硅烷化合物VP Si 363，改进了生产轮胎所需的橡胶混合物性能，最多可以节省8%的燃料。这种轮胎和现在使用的硅烷所生产的轮胎相比，能将二氧化碳的排放量降低80%。
对于你来说，时间管理的挑战是什么？
我总是从一杯咖啡开始我的一天。早上7点钟起床，首先是打开黑莓，如果有时间的话，我还会扫眼早间的电视新闻。一顿简单而快捷的早餐后，我通常会在8点半到公司。挑战是在于如何平衡我常规的安排和出差的安排。如果我总是呆在总部，世界各地的员工就会想，这是家德国公司，这家公司的CEO是不可见的。如果我外出超过1个礼拜(这很容易发生的，如果我访问的地方是在亚洲或者拉美)，总部的人又会说，高层都在享受生活呢，他们在外面打高尔夫！所以平衡两边的时间很重要。但是我喜欢这个挑战。
