西南水泥市场的产能过剩，只是全国水泥产能过剩的集中表现，从某种角度看，这与产业集中度偏低有很大关系。集中度偏低，行业企业很难做到有序竞争，更谈不上科学发展。因此，通过推进水泥企业的联合重组，做好水泥产能的“减法”，是管理层寄予较高期望的方法之一。
目前中国建材已经开始频频出手重组西南水泥市场，6年前中国建材有何密技成功收复产能过剩的华东市场？在西南水泥市场，中国建材能否再创辉煌？在全国水泥市场产能过剩背景下，联合重组如何成为行之有效的方法？记者进行了深入采访。
中国建材出手重组西南产能
西南地区水泥产能大战正酣，中国建材在四川及西南地区频频出手，加速重组过剩产能。
5月20日，四川国大水泥有限公司股权转让中国建材旗下西南水泥有限公司三方签约仪式举行。今年年初，四川省甘孜州最大的水泥生产企业——康巴水泥有限公司联合重组项目的合作签约仪式在成都举行。而重组康巴水泥的正是西南地区实力最强的水泥生产企业西南水泥。
就在不久前，四川省内江市政府日前透露，其与中国建材达成了“收购水泥企业、技改及资源转让项目”的协议。协议的内容是，由西南水泥投资12亿元收购资中县部分水泥生产企业资产及其股份，再投8亿元对新型干法水泥进行技术改造和对资中石灰石资源进行整合。
几乎在同一时间段，雅安与中国建材达成协议，实施“重组技改扩能800万吨水泥生产线项目”。该项目计划投资50亿元，计划建设周期2年。
西南水泥总裁赵静涧称，下一步还将陆续寻找新的合作项目，“西南水泥已累计投资约35亿元，重组峨边东森、嘉华特水、四川德胜、四川金顶等企业800万吨产能水泥项目。”
“中国建材在四川的水泥产能现在已经达到了7000万吨，占四川水泥总产能的50%。”中国建材董事长宋志平表示，2011年年底才注册成立的西南水泥，截至2012年年底，成员企业100家，总资产近700亿元，水泥产能达到1.5亿吨。
宋志平认为，在化解水泥产能过剩中，要发挥市场无形之手的作用。而这个无形之手，就是大企业之手，特别是要鼓励大企业开展联合重组，走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路，提高产能集中度和市场集中度，从而抑制重复建设，改善产能过剩。
宋志平在今年的股东大会上坚定地表示，“要让西南水泥行业走出恶性和亏损的阶段。”
华东市场成功模式能否复制
通过重组过剩产能迅速扩张规模，获得市场主导权，发挥市场影响力和带动力，重构合理的价格体系，提升企业和行业整体盈利水平，这就是中国建材的商业逻辑。曾经成功重组华东市场的经典模式能否在西南复制？业内资深专家刘作毅给出了自己的判断。
“当年中国建材在华东市场上的成功依赖于四个条件。从市场看，华东市场从2004年便已经走入谷底，沉寂3年后，中国建材开始整合，并购成本非常低。从竞争对手看，华东市场主要的竞争对手都已经将发展的重心转向华东以外地区，海螺水泥向华南进军，很多民营企业纷纷瞄准其他区域市场，无人与中国建材竞争。从资本面看，当时资本市场上游资很多，愿意与中国建材合作。从政策面看，地方国资委整合华东市场的意愿非常强烈。”刘作毅表示，几方合力，才令中国建材在2007年、2008年整合华东市场异常顺利。
并购并不意味着成功，消化才是关键。随后两个难以预测的机遇，才使中国建材没有消化不良，在华东市场实现真正盈利。
2008年金融危机后，国家出台4万亿元经济刺激计划，其中大部分项目都是基础投资，对此敏感的水泥行业应声而起。随后2010年的“电荒”，水泥企业趁势限产，几次提价，令中国建材在华东市场赚得盆满钵满。
“这两个机遇，是可遇不可求的。”刘作毅认为，华东市场的重组模式可以复制，但是宏观经济背景却不可复制，区域市场的竞争形态也不可复制。
刘作毅进一步表示，“华东市场经过3年的沉寂，没人再和中国建材争市场，中国建材可以成片的拿下局部市场，但西南不同。大企业从四川地震灾后重建纷纷入驻，进行战略布局。目前能被并购的企业都是规模较小的、单体企业，局部市场上还有别的竞争对手，就很难形成绝对控制力。西南水泥虽构建了10多个核心利润区，但竞争压力仍然很大。”
据西南水泥有关人士介绍，西南水泥已完成核心利润区的构建，工作重心已由快速、大规模、外延式增长，转变为通过优化整合有效提升市场竞争力和控制力。
大企业欲理顺市场格局
从某种意义上说，目前水泥行业产能过剩，与产业集中度偏低有很大关系。由于集中度偏低，行业企业很难做到有序竞争，更谈不上科学发展。因此，通过推进水泥企业的联合重组，做好水泥产能的“减法”，是管理层寄予较高期望的方法之一。
如果新建产能的大门真的关上，那么现有产能的分配情况，将意味着水泥企业未来的市场格局，因此大企业频频出手一方面是希望提升在区域市场的话语权，另一方面是基于战略布局的考虑。
水泥行业与其他行业相比，技术门槛并不高，是资金密集型企业，水泥的销售半径为周边200公里左右，超过半径，其运输成本等的增加将使其销售优势大幅削弱。如果水泥生产线半径200公里以内还有其他竞争对手存在，就有可能出现恶性竞争，打起“价格战”。如果在某一更大的地区，水泥企业没有形成几成的有效产能，就等于在整片市场上失去了话语权，失去了议价能力。这就是区域市场对于水泥企业的重要性，也是战略意义的所在。
近两年，水泥大企业加速重组，频频出手布局，并非不介意产能过剩，而是基于战略考虑。台湾水泥董事长辜成允在接受本报记者采访时表示：“大型水泥企业一定要发展为一个大集团，至少被认为是一个可敬的对手。市场竞争也可以，市场协同也可以，如果没有这个层次，恐怕就没办法坐同一个桌子。”
中国水泥协会名誉会长雷前治表示，支持企业的战略重组，是产能过剩以后，提高生产的最有效的途径之一。中国水泥产业面临着产能集中度偏低的问题，要引导市场从无序的竞争走向有序的竞争，国家必须支持这些企业的战略重组，并在具体政策上给予措施支持。一方面，政府部门应该在企业重组时，协调各金融机构给予重组企业资金政策上支持，考虑给予企业贴息贷款；另一方面，应给予重组企业在重组期间的亏损补贴，以便重组企业在重组期间能够保持正常运营，降低重组的风险和成本。
跳出大吃小的重组模式
兼并重组是提高水泥产业集中度的有效途径，但我国水泥市场大多数联合重组还处“大吃小”、产能叠加的初级阶段，有些人利用大企业战略布局区域市场的需求，不断推高并购成本，形成“卖批文赚快钱、卖项目赚大钱、卖水泥不赚钱”的怪现象。
业内人士介绍，并购价格过高，驱使原业主不断审批和建设生产线。1条日产5000吨生产线投资成本约5亿元，目前并购价格约10亿元，原业主有5亿元的收益空间，起到了示范作用，驱使业主调动更多资源不断取得批文，用并购资金建设更大规模的生产线。
高价并购也使新建项目业主不必担心产能过剩。会有人高价并购，很多业主不必担心投产后的市场情况和竞争力，也不必担心产能过剩，使审批和新建有了新的动力。
并购价格过高，并购者势必提高销售价格。因为并购价格过高，并购者必然通过提高销售价格，消化并购成本，使许多业主认为新建项目有竞争优势和赢利空间，形成怪圈，导致产能过剩不断加剧。
“事实上我们在兼并重组的过程中间，被并购的公司在多个地方拥有生产线，有一些资产对我们是有意义的，但是有一些地方对我们是没有意义的，但我们还是买了。”辜成允坦言。
随着战略重组的进一步深入，大企业正在开始探索理性合作，今年台湾水泥与中国建材的战略合作，就得到了中国水泥协会的表扬。
2013年伊始中国建材与台泥集团在香港宣布携手推进全方位战略合作。而该合作还包括更深层的资产置换。辜成允介绍，“对台泥有意义的资产，我们用资产置换的方式盘过来；对中建材有意义的资产，我们就卖给他们。两家都可以经营的资产，我们就成立一个合资公司，这样我们跳脱了原来大吃小的兼并重组模式。”刘作毅也呼吁大企业理性把握市场机会，曾经高成长的市场，必然伴随目前的产能过剩。虽然消化产能有些痛苦，但这是市场经济必然经历的过程。大企业何时出手，如何出手要选择好时机。他认为，水泥市场的冬天还没有到来，未来3~5年才是集中消化过剩产能的时期。
