面对水泥行业产能过剩的局面，在今年的政府工作报告中明确提出了水泥行业要控制增量，优化存量，推动企业兼并重组，提高产业集中度和规模效益，为水泥行业的发展指明了方向，特别是中国建材联合会和中国水泥协会就此发出了倡议书，开展了“遏制水泥新增产能，加快转型升级”大讨论活动，旗帜鲜明地提出水泥工业发展的思路、路径和办法。我们做为水泥行业大企业积极响应号召，切实从实际出发，结合嘉兴南方混凝土产业联合重组、延伸产业链的实践，谈一谈我们的认识和体会。
嘉兴市距杭州、上海、苏州各60余公里，是著名的江南“鱼米之乡”。得益于便利的交通和优越的发展环境，嘉兴区域顺理成章地成为水泥、混凝土等建筑行业发展的“热土”。但在相当长时间里，区域产能无序增长、行业重复建设、市场恶性竞争严重，企业普遍效益低下、甚至经营艰难，嘉兴区域的发展数量和速壹没有质量的保证，甚至以牺牲长远的资源和环境为代价，环境污染加剧、资源与土地浪费严重。
2011年，全奇建筑系统预拌混凝土年设计生产能力达3600万立方米，而全年实际使用量是1500万立方米(数据采集来源嘉兴混凝土协会)，产能达产率只有41.7%。但与此同时，由于投资门槛不高、行业釜譬难度较大等因素叠加，新增企业不断，仅2011年，嘉兴建筑系统新增企业就超过10家，进一步加剧了供需矛盾。这些新进入的商混企业，普遍存在资质缺乏、实力较弱、急功近利、赚快钱等心态，存在选址不当、设计标准不高、设备选型不l佐、生产管理不力等问题，造成资源浪费和环境污染司题突出。
尤其是云年年底以来，银行放贷门槛提高，加之市场竞争稠剧，应收账款无法及时回笼，许多规模小、实力差的企业举步维艰，只能通过民间融资维持经营，也带来偷工减料、非理性竞争加剧、行业整体利益难以为继等巨大隐患。
嘉兴南方水泥有限公司(简称嘉兴南方)是南方水泥有限公司在嘉兴区域的区域公司，在南方水泥拉开嘉兴区域的重组大幕后，中国建材包容的文化吸引了具有一定规模和影响力的企业纷纷加入南方水泥，使嘉兴这个长期缺乏大企业引领的水泥市场形成了一股合力，打破了在恶性竞争中越陷越深的行业格局，产能集中度迅速提高。通过水泥联合重组，嘉兴南方拥有15家成员全资子公司，产能达1310万吨左右，总产能占嘉兴地区总产能的54.6%。过去的三年，在南方水泥等大企业集团的引领下，浙江省水泥行业整合取得了显著成绩，加速了落后产能淘汰的力度，改变了无序、恶性的发展状态，为整个行业健康和长远发展奠定了良好的基础。一方面，水泥行业并购整合的实践经验，为商混行业的发展提供了有益的借鉴。
另一方面，由于水泥企业向下游的商混延伸，具备天然的技术、管理、人才、资金等优势，加之三年水泥企业的有序整合，混凝土行业联合重组的条件已然成熟。为保证水泥行业的持续竞争力，推动水泥和混凝土两个密切相关的板块实现良性互动，实现商混行业的健康发展、市场有序竞争，从2011年开始，嘉兴南方按照南方水泥的统一部署，加快了所在区域的商混产能联合重组。
根据工业与信息化部《水泥工业“十二五”发展规划》要求，水泥企业要进一步调整优化结构，优化技术、品牌、管理、资源、市场等要素配置，着力做强以水泥熟料为龙头的主业，延伸产业链。以此为指导，嘉兴南方在调研的基础上，编制和完善了区域内混凝土业务总体发展规划，在规划的指导下，以“优化布局、提升份额”为目标，有序推进混凝土业务联合重组工作。在目标对象上，聚焦规模大、影响广、实力强、信誉好的企业；在重组过程中，在总结前期水泥联合重组经验的基础上，进一步规范尽职调查、谈判、交接等流程和模板。截至目前，已与20余家企业签署转让协议，新增商混产能超过2000万立方米。
对于联合重组新进入的商混企业，从文化方面，嘉兴南方迅速导人中国建材“善用资源、服务建设”的公司使命，大力宜贯“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，转变局部和短视的发展观念，倡导和鼓励资源节约利用、环境保护和承担应有的节能减排责任。
在业务流程方面，迅速按照“三五”管理模式的要求，做好营销、采购、生产、财务等“五集中”工作。在营销集中上，针对混凝土企业应收账款普遍偏高，营销风险较大的难点，做好以营销中心为管控平台、以区域市场部为业务平台、以财务为风险管控平台、以工厂调度(或销售处)为计划协调平台、以法务为风险评估平台的五大平台建设。在物资采购集中上，价格信息共享，推进招标、议标、对标的“三标”管理，发挥集中优势降本增效。在生产技术集中上，取长补短，优化工艺指标，保证产品质量，提高生产能力，引导企业走清洁生产，绿色生产之路。在财务管理集中上，发挥嘉兴南方融资平台的优势，为完成工商变更的企业提供内部借款，全额置换外部高息借款，降低企业资金成本，开展资金集中管理。在人力资源集中上，制定适合商混企业的“三定”管理方案，定员定编，明确职责，提高企业生产效率。
嘉兴南方通过产业链延伸，对内，迅速提升了进入企业的规范化管理水平，有效整合了区域内分散的资源，提高使用率，减少了浪费；同时，按照负责任央企的标准，严格现场管理、品质管理、安全管理。对外，通过自身的努力，一定程度上扭转了“你死我活、互挖墙脚、偷工减料”的非理性竞争思维，促使同行间更多关注技术、管理等业务能力，促进了行业健康发展。
通过嘉兴南方产业链延伸的实践，我们有以下几点体会：
一是产业链的延伸是水泥企业发展的必然趋势。无论是从水泥行业发展史看，还是纵观近两年国际水泥巨头和国内规模企业的发展路径，我们都可以得出，产业链延伸是水泥企业发展的必然选择之一。水泥企业向下游混凝土延伸，不仅有利于资金、管理、技术等共享，产生协同效益；还有利于混凝土行业摆脱“垫资一高应收账款”的恶性循环，走向关注品质和技术的新发展道路。可以说，水泥企业的产业链延伸是水泥与混凝土行业共赢之路，也是水泥企业转型升级的合理之路。
二是大企业进入混凝土行业符合转型升级的逻辑。大企业的进入，不仅能为政府分忧解难，一定程度上有效规范和提升行业的标准、优化行业秩序，更能加速行业转型升级的发展速度。混凝土行业监管难度高、资质混杂，产品质量存在较大隐患等现象已经存在了多年，仪仅通过市场化的手段，进行优化与提升，已经证明是一个反复和漫长的过程。只有发挥好大企业的市场化动力，发挥他们的实践、引领和带动作用，加之政府部门的有效监管，行业的布局合理、结构优化、集中度提升和良性发展才有可能。
三是有效地转型升级，行业健康发展，还需要与政府通力合作。受GDP导向和部门利益的左右，产能过剩已经成为中国经济发展的“顽疾”。在转型升级的过程中，大企业有责任和使命，提升环 保标准、减少排放和节约利用，但是，这些都是要付出直接的经济成本和利益。仅仅依靠单个企业，很难有根本性的转变。因此，政府部门必须在鼓舞和发动上更有声音，必须在倾斜和激励上更有作为，必须在限制和淘汰上更有力度。比如，地方政府要站在全局考度，对混凝土总量进行控制，限制无序新增；金融部门应该更多地将信贷资金优先投放于产业链延伸等项目；媒体和行业协会更多发挥信息通报、正面引导的“鼓与呼”的作用。如此，水泥和商混行业的转型升级之路才会更加顺畅，“过剩”的迷局才能有解。
