华新水泥股份有限公司(以下简称“华新水泥”)始创于1907年，是我国水泥行业最早的企业之一，被誉为中国水泥工业的摇篮。截止2008年底，华新在湖北、湖南、江苏、云南、西藏、河南、四川、重庆等地拥有30余个水泥生产基地，年水泥生产能力3800万吨、商品混凝土生产能力200万立方、水泥设备制造能力5万吨，总资产达100余亿元，员工总数近8000人，企业综合实力位居国内同行业前列。面对这样庞大的产业集群，企业已逐步由劳动密集型实现向管理型企业过渡，其中信息化的作用功不可没。
华新水泥股份有限公司IT部副部长刘胜表示，目前华新水泥的信息化水平虽然与其他企业来讲还存在差距，但在行业内华新水泥的信息化优势明显。想要帮助企业实现精细化管理和稳步扩张，信息系统是第一要务。
大格局的大动作
据了解，目前华新水泥的生产基地遍布全国，拥有55个分子公司。在信息化建设方面一直要求统一规划、计划实施的方针，以项目为单位进行分步实施，统一协调，以保证全部分子公司能够形成集中部署的格局。
刘胜介绍，从业务及管理角度来看，企业想要形成发展的良性循环，就必须建设企业生产控制网络，构架各分子公司的局域网和集团公司的广域网，实施集团公司远程总控制、总调度;同时还需要实现企业管理、财务、生产、销售、物流等各方面信息的集成与共享。在统一IT架构的过程中，有五个方面的问题尤为突出：
管理模式上，传统的“人治”很难让公司上下实现统一化规范化的管理。管理模式上的转变将是IT思想的注入与员工意识的转变，也是企业走上信息化发展的必经之路。对此，华新水泥的做法是制定变革管理委员会，由公司高管牵头，实行从上到下的思想渗透，系统地将信息化作为员工培训内容的重要组成部分，并制定硬性文件，规范员工的信息化学习成效。
在软硬件的选择上。传统企业往往信息化基础薄弱，因此防范技术风险成为必须要提上日程的关键。华新水泥选择与厂商和院校保持良性沟通，并与成功企业进行案例交流，从企业需求和产品特性入手，选择先试用后购买的方式。
在资金投入角度。IT部门往往是企业的成本中心，花了大钱却不见得能够算出收效，往往导致企业的计划落空。华新水泥为此建立了严格的预算管理制度，对每一笔支出执行合理性预算分析。对项目花费进行比较，选择性价比高的项目优先进行。确保项目效果及系统的实用性及与业务的高度匹配。
在IT资源管理整合问题上，华新水泥目前已拥有超过50家分子公司，之前的状况是分子公司各有系统，且信息化水平不一，信息共享严重缺失。在整合过程中，资源的集中管理成为重中之重。无论软件还是硬件，都放在公司统一的IT资源平台中进行统一管理。且对子公司擅自上系统进行了严格的限制。避免重复投资的浪费。例如：某分公司在总公司拥有IP电话的情况下申请建立自己的IP电话系统，这样的做法可能能够保证分子公司的个性化需求，但对于整合工作的总体进展将无疑是不利的，这样的项目只能叫停。
最后，在人员问题上。刘胜认为，任何先进的系统和管理方法都需要技术人员进行维护和推广，以保证系统能够真正成为企业发展的支撑。传统意义上来讲，老员工更能够把握业务发展趋势，了解企业需求。但从创新意义上来看，新近人员反而更具突破性，更能够将技术所带来的新鲜血液传递到日常工作中。因此，刘胜的用人原则是把握需求，佐以专业化的培训，对具有IT能力的人员敞开大门。
据了解，在此基础上，华新水泥从统一的IT架构完成部署至今，已经完成了管理的基本规范化，在系统的支持下还保持每年增加10到20家分子公司的扩张速度。并对不同地区的分子公司同时实施整合规范化的管理，管理效率明显提高。同时降低了如财务、销售等关键岗位的管理风险。使结算速度从原有的每月8号出报表提前至每月2号。刘胜表示：“信息源头的保证能够为企业进行数据信息分析争取到大把时间，利用系统可以对数据进行任意公式的组合，大大提高了信息的利用率。此外，视频会议系统的大范围使用，每月可为公司节省差旅费近200万元，这些可见的利益都是统一架构带来的切实效果。”
千万级的铺垫
2009年，华新水泥投资了将近2000万元的数据中心投入使用。水泥行业中如何规模的数据中心尚属罕见，所谓一石激起千层浪，一次围绕水泥企业该不该建立如此规模的数据中心的讨论由此展开。而一手主导了数据中心从设计到建成的刘胜却并不为此感到丝毫的不妥。他甚至这样对记者说：“事实上华新水泥早在2007年就开始投入1500万元进行数据中心的建立，2009年我们又投入了1500万元用于容灾中心的建立，如果顺利的话，2010年底，这个千万级的数据中心也将投入使用。而这一切其实都是对未来发展的基础铺垫而已。”
敢说这话的刘胜并不是空穴来风，而是有着自己的一番理解。在他看来，对于经济拉动问题，真正影响相关产业的并不是“房地产”，而是建筑业，钢铁、水泥、有色金属、家电、装修等都是因为建筑业的兴旺而被带动。房地产与建筑行业的最大区别在于，前者通过高房价获得了建筑投资之外的暴利，而被炒高的房价其实与下游行业需求并无直接关系。虽然面对政府宏观调控对房价的控制，水泥等建材行业市场多少受到些影响，但从大环境及可预见的未来一段时间内的情况来看，中国的水泥行业前景依然明朗。同时面对水泥行业对产能控制的行将执行，大企业更应该抓住机遇实现做大做强的目标，而夯实信息化基础将是这一系列行动的有力支持。据了解，华新水泥数据中心在筹备阶段就倾注了很大决心，从服务器到网络设备，都是采用了目前最先进的设备，例如IBM P570 550系列服务器、Cisoo最新的网络产品。
具体来讲，千万级数据中心的建立将从硬实力和软实力两个角度帮助企业规避扩张中遇到的风险，促进企业规范性管理，形成可靠的信息系统。刘胜说：“数据中心的建立能够为企业经营的正常运行提供良好的信息支持，从信息的采集到分析获取的闭环有效地形成了企业在行业中的核心竞争力，同时促进管理模式的推进。”他进一步分析，从业务角度来看，数据中心想要为企业发展提供原动力，还需要分子公司在基建阶段同时进行系统的部署和人员的培训，使之协同作业，保证分子公司建成即可投入使用。
此外，千万级数据中心的建立必定伴随能耗问题的随之而来，对此刘胜表示面对100多台服务器的现实情况，想要保证运行效率必须在应用上下功夫。相对的解决方案就是让若干应用共用服务器，实现技术突破。刘胜介绍，在设计数据中心的时候，基本上都是按照SOA的模式来设计的。比如：UPS，一个大体机架如果配置满的话就是80千伏安，但是现在用的是40千伏安，未来的供电量如果发生变化，通过增加模块就可以满足需求;再比如：服务器机柜，使用中的是4个机柜，但总数是10个机柜，就是为了今后使用准备的，电力分配、空调、散热系统、监控系统等都是按照10个机柜来准备的。此外华新水泥目前系统的虚拟化程度已达到20%，虽然与成熟行业对虚拟化技术的利用率比较还略逊一筹，但在水泥行业中，这样的成绩已经不简单了。同时刘胜毫不掩饰对于新技术的看好，他说：“虽然水泥行业属传统行业，但只要是技术成熟且适应业务发展的，华新水泥都欢迎，目前我们也正在开展基于云计算等领域的重点研究。希望能够就此发现解决能耗问题的新办法。”
盯住高标准
在评价水泥行业信息化整体水平时，刘胜坦率地表示，事实上从目前国内水泥企业整体信息化水平现状来看，发展还很不平均，不少企业仍然处于劳动密集型阶段，尚且没有过渡到以管理为导向的发展水平，信息化水平也固然跟不上。下一阶段的竞争绝不单单是产量、产能上的较量，而是信息化水平的比拼。这虽然给不少企业带来很多压力，但也应该看到信息化在水泥行业的巨大发展空间，从应用角度而言，还有很多可渗透领域，无论从管理能力到系统建设再到人员培训都存在发展的空白点。同时技术的改善，管理水平的提升也都将向着更高标准看齐，这将无疑给行业带来巨大的技术活力。
以华新水泥近年来的快速发展为例。2000年以前，单纯地依靠人力劳动让企业扩张的做法举步维艰，产量200万吨以下的企业需要员工3000多人，管理岗位达600到700人，如此庞大的队伍与产量相比，效益水平不言而喻。而今天400万吨产量的企业员工和管理层总人数只有300人左右。刘胜不无感慨地说：“系统的作用对于企业来说并非投入资金的数目那么简单，而是渗透到生产流程中的意识改变，甚至是企业文化的建立健全。”
2010年上半年面对水泥生产行业整体水平低于市场预期的现状，抓紧时间从企业自身入手深化发展成为当前华新水泥的第一要务。截至目前，华新公司在总部和黄石、武汉等地的50多个分公司已经同步上线运行了新的ERP系统，其中包括如包装等非水泥生产行业企业在内。刘胜介绍，已实施的SAP ERP模块主要包括FI财务会计、CO控制、MM物料管理、PP生产计划、SD销售和分销、PM工厂维护。新ERP的上线将实现公司实时的管理、财务、生产、销售、物流等信息的全面集成与共享;将提升传统式采购作业模式，提供完善的采购监控系统和整体的采购库存管理优化;生产计划与管理系统功能也将更强大和完整，可以扩展到供应链管理层面;集成的销售管理系统将提高事前管理水平，并将建立财务与业务一体化的财务管理信息系统，完善成本管理体系和预算管理体系，支持企业决策。
此外，未来一段时间内华新水泥还将着重研究ERP与OA，ERP与行业解决方案等的融合，争取最大程度地利用现有资源。
