近年来，随着建筑市场竞争日益激烈，招投标价格普遍偏低，企业进入“微利”时代，如何“从干毛巾挤出水”成为建筑行业共同面对的课题。中铁十八局集团扎紧“管理口”，挖掘“效益源”，让成本管理成为企业财富“聚宝盆”，目前已取得初步成效。
成本管理是效益的“源泉”，为控制成本，中铁十八局集团颁布了《内部通用定额》，不仅在施工管理中推行，还在经营投标时考虑定额单价，从源头上规避风险和陷阱。另外为从源头上控制效益不流失，这个集团颁布一系列“铁规”，下“猛药”根治经营“顽疾”，全面推行责任成本核算管理，专门成立责任成本核算领导小组，推动所有工点成本核算开展，要求各单位对工程公司编制的实施性施工组织设计进行再优化，对工程数量、分包队伍定额进行重新确定，对材料单价进行重新调查，并根据可控原则和集团公司《单项工程承包临时指导单价》对责任预算进行分解，预提项目部的剩余利润，与工程队签订承包合同。
该集团还实行集约经营，对重大项目一律推行“一级管理、两层分离”，减少管理层次，实行企业法人—项目部—作业队的管理模式。项目部为管理层，履行施工管理、成本管理、财务收支、监督服务等职责；工程队（工班）为作业层，负责现场施工、直接费用控制和队伍管理。达成铁路指挥部第一个全面推行，只设一层管理机构，指挥部直接管理一线，对所管项目所需人员劳力、机械设备、物资材料等统一进行组织调配，降低了施工成本，有效地遏制了效益流失。比如达成线全标段混凝土施工量40多万方，标书规定为12个搅拌站和9套自动搅拌机。若按单位分包，仅大桥和隧道施工就需要35台拌合设备和相应数量的装载机。在满足工程质量和进度的前提下，指挥部集中成立了4个拌合站集中拌合后，减少了水泥、沙石料的损耗，提高了机械利用率，仅此几项措施就降低成本300万元。
目前，“一级管理”在中铁十八局集团全面铺开。
