拉法基集团，2003年销售额136.58亿欧元，业务遍布75个国家，员工75000人。
2003年,水泥产量位居世界第一，实现销售额63.83 亿欧元，在43个国家开展业务，拥有117个水泥厂和24个粉磨工厂。
2003年,公司实现的混凝土与骨料销售额是4465亿欧元，位居世界第二；实现的屋面系统销售额是巧l亿欧元，位居世界第一；实现的石膏建材销售额是1194亿欧元，位居世界第三。这就是作为世界建材领域的领先企业拉法基集团过去一年所取得的市场成绩。
在拉法基集团拥有的全球117条水泥生产线和24个水泥粉磨工厂中，包括了在中国的4个水泥生产工厂。其实，这一格局并不能准确地说明拉法基集团目前在中国水泥市场的地区布局，更无法由此解读拉法基集团对于中国水泥市场的谋略。时逢中法建交40周年和拉法基集团进人中国10周年，拉法基水泥中国区市场销售副总裁马维平博士接受了专访，向记者勾画了拉法基集团的中国业务谋略。
进入中国水泥市场10 年
1994年,拉法基水泥在原北京市怀北矿山水泥工业公司基础上成立了由其控股的合资企业北京兴发水泥有限公司。该项目作为拉法基在中国的第一笔投资，拉开了拉法基集团在中国开展业务的序幕。由于涉及人才“跳槽”问题，该项目当时还引发了一场不大不小的风波。北京兴发水泥有限公司形成的水泥年产能是100万吨。
1996年,拉法基在北京合资成立了北京易成拉法基混凝土有限公司,次年投产,年产能20万立方米。
1999年,拉法基在四川合资建设都江堰拉法基水泥有限公司，成为西南地区最大的外资投资企业之一。该生产线于2002年2月投产，年产水泥140万吨，单线产能成为西南地区之最。
2002年,拉法基出资在北京创办了控股70%的北京顺发拉法基水泥有限公司。该项目属于与北京双峰建材集团的合资公司，年产水泥45万吨。2003 年，重庆拉法基水泥有限公司成立。与原重庆水泥厂共同创办的该合资企业，拉法基控股70.59%,年产水泥80万吨。
10年间，拉法基水泥在中国控股、兴建了4条水泥生产线，拥有了年产360万水泥的市场能力。客观地说，拉法基水泥进人中国水泥市场10 年时间所取得的成绩，相对于近年来国内一些强势水泥企业的快速膨胀，相对于拉法基自身所具有的实力，显得有些迟缓或是过于谨滇。
希望成为市场主要竞争者
拉法基过去在中国市场的审填判断被马维平所认可。他告诉记者,拉法基最早投资北京是一种“试水”的心态,探讨在中国投资的可操作性。经过10年的时间,拉法基对于中国的市场信心逐步加强,并且已经设置了新的目标。
这种信心和目标首先表现在拉法基今年以来在中国水泥市场的新动作。l月份，重庆拉法基水泥有限公司宣布扩大原有生产线的产能,将现有的年产80万吨水泥提升到180万吨。6月份，拉法基宣布在都江堰设第二条生产线，投资5800万美元，设计能力为年产水泥140万吨，2006 年投入运行。
另外，拉法基6月底与香港瑞安建材有限公司签订了独家合作伙伴协议，在9个月内有权选择分享瑞安已经在云南并购的两家水泥厂的股权。拉法基在中国水泥市场上的这些努力，都属于迈向更高目标过程中的正在进行时。据拉法基有关人士透露，拉法基要成为中国水泥市场的一个主要竞争者，要进人中国这个最具有吸引力的水泥市场的前三甲。这也许才是拉法基在中国水泥市场上所期待的真正的战略目标。
跟着政策走
归纳拉法基已经建成的水泥生产线，或许可以从中发现以下几个特点：每条生产线的规模不一定很大，偏向于与当地相关企业合资，在绝大部分公司中强调控股（多为70％左右）。结合上述这些特点以及拉法基已经在中国完成的水泥生产线的布局，至少可以透露出拉法基在中国发展水泥业务的几点考虑：拉法基期待着并购具有竞争力且位于主要市场中的水泥工厂，基于可持续发展的审慎态度,偏好于与中方合资并看重中方参与的必要性。
马维平认为,对于拉法基扩张的水泥业务而言,选择可操作的地方很多。中国的水泥市场很不均衡，有些地区已经，目相当成熟，这些地区竞争很激烈,现在进人也并不一定是好的时机。谈起拉法基水泥在中国的市场选择,用马维平的话说,就是拉法基在跟着政策走。中央号召西部大开发，拉法基就到四川、重庆建水泥厂,在云南寻求水泥市场机会，目前还在西部其他省份做一些前期工作。什么地方才是具有吸引力的市场？拉法基在中国选择介人的区域市场条件包括：成长性，减少竞争者数量的能力（综合潜力），在接近石灰石资源和主要消费市场之间，外部竞争者不易进人,接近可开发的黏合剂材料（矿渣和粉煤灰）。通过现有的操作和实践，拉法基认为已经掌握了评估中国不同地区投资环境的方法。
批评水泥市场非理性竞争
对于中国的市场前景，马维平的评价是：中国是很大的市场，所有国际大公司都不可忽视。尽管对于拉法基中国水泥业务发展的前景充满信心，但是马维平对于目前的市场环境还是持有批评的意见。他认为中国的有些水泥市场还没有避免非理性竞争，而这种竞争是一种较低级的价格竞争。中国今年以来实施的宏观调控措施受到了拉法基的欢迎，认为对于稳定水泥市场及其价格起到了很好的作用。马维平举例说，宏观调控前，大量河北水泥进人北京市场低价竞争，这种情况目前有所改善。针对过热与混乱的投资趋向，马维平希望对于水泥产业过热投资的调控力度更大一些，通过收紧项目审核、批地、信贷、环保等措施提高行业进人门槛。
本土化
马维平十分肯定地告诉记者，由于品质的保证，拉法基客户可以减少外加剂的用量，从而降低综合成本。拉法基的立脚点是想办法帮助本地的搅拌站等客户降低成本和赚钱，同时维持和稳定自己较高的水泥价格。
马维平还告诉记者，拉法基在中国的水泥业务从来没有想要做到最大，但是要做到最强和最好。水泥有着属于自己的目标客户群体、返点的客户，拉法基的态度就户提高业绩，则是拉法基回报客户的本土化方式。
对于跨国文化管理，拉法基的做法是成功的。4个中国水泥企业中，有两个总经理是中国人，其中都江堰厂投资在10亿元人民币以上。马维平认为，理念、文化的差异是导致一些外国公司在中国不成功的主要原因，将国际化成功地结合本土化是拉法基中国业务成功的重要因素。
对环境的高度重视是拉法基在中国开展水泥等业务一贯遵循的行动原则。拉法基还很看重企业的社会责任及其形象，包括已经实施的支持中国的一些教育、环保、文化和扶贫等项目，这些在拉法基有关的一些宣传材料中都有简单介绍。
