中联集团从一个依靠8名科研人员借款50万元起家的国有企业，经历12年的发展壮大，成功实现“从科技产业化到产业科技化”的跨越，演绎出国企“小鱼吃大鱼”的成功并购神话，总资产已超过46亿元，净资产17.5亿元，与1992年相比分别增长了155倍和76倍。
1992年，当时担任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新带领7名职工，借款50万元起步，成立中联建设机械产业公司。依托研究院的科技力量，企业不断发展壮大，成为工程机械制造领域赫赫有名的以工程建设机械为主业，为基础建设提供重大装备的高新技术企业集团，成为中国工程机械的重要品牌和工程机械基地之一，并不断呈现着收购、重组、持续跨越式发展的精彩好戏。
2001年，中联集团整体收购了英国保路捷公司。这次并购是中联集团有关资本与国际接轨的重要尝试，为公司搭建了外向型发展的窗口。从技术、资本、市场三个方面向世界重工业的发源地欧洲进军，此举也将我国在水平非开挖施工领域的技术水平提前了至少20年。
2002年12月，中联集团承债式收购中国机床工具工业老牌国有企业——湖南机床厂。通过改制，湖南机床厂员工队伍在理顺劳动关系的基础上实现了竞争上岗、优化组合。第二年实现销售收入、产值同比增长100%，并实现五年来首次盈利，利润达450多万元；截至今年11月底，实现销售收入同比增长44%；利润同比增长300%。
2003年8月，中联集团与浦沅集团成功重组并购，创造了中国工程机械行业重组并购的最大手笔。今年1—11月，浦沅销售收入同比增长100%；实现利润同比增长23倍，超过其过去15年的利润总和。 2003年9月，中联集团收购中标实业有限公司经营性资产，从而占据了国内城市环卫机械市场的龙头地位。2004年1—11月，中标公司实现销售收入同比增长40%；利润同比增长70%。
在短短时间里，中联集团实现了这一系列令人瞩目的低成本扩张。总结成功之路，中联集团董事长詹纯新说，这得益于在并购操作过程中，企业之间不搞简单相加，通过紧扣中联集团主业，引进新的管理模式和运行机制，以无形资产为先导，导入中联企业文化，从而激活企业蛰伏的生产力，达到强化主业的获利能力，增强核心竞争力的目的。更为重要的是，优化、整合了行业资源，提升了行业资源利用效率和科技水平， 实现了社会经济效益的双丰收。
中联集团总经理张建国说，并购中，中联集团不搞跨行业并购，并购的企业必须是同大类不同小类，是工程机械主业的一种补充。比如浦沅和保路捷都是工程机械，但他们的起重机、非开挖设备中联就没有；必须是强势品牌，在行业内有一定的知名度，必须是低成本。他说，作为一个成长型企业为扩张而进行的收购，应该是基于“主业向心力”的收购，必须使公司的收购边界极限依然能使公司保持“主业向心力”。因此，并购中，中联集团在坚定发展工程机械这个主业，寻找重组并购的对象时，将“突出主业”作为基本的评判标准。收购英国保路捷、收购湖南机床厂、重组并购浦沅集团，均与工程机械产业紧密相关。
在企业进行收购、兼并时，中联集团除了对资产进行重组，对产品结构进行调整，对技术进行改造，对人力资源进行重新配置，更重要的是使本公司的企业文化主动介入到对方企业中去。中联集团的领导层认为，并购重组的改革要达到预期目的，职工在观念上认同是一个重要因素。在重组并购中，中联集团注重企业文化的力量，让员工在理念上认同企业行为，以文化的融合推动兼并重组的深入。
对并购企业，中联集团不采取国内企业并购中常用的“掺沙子、派工作组”的作法，充分信任原企业班子和职工，不调整企业班子，放手让他们按新机制、新管理模式实施改革变革。国内著名的工程机械龙头企业浦沅集团有限公司被中联集团并购后，该公司原总经理殷正富从浦沅老总的位置上来到中联重科担任总经理，中联重科的财务总监也是原浦沅集团有限公司领导。浦沅的先进管理和团队精神在并购后和中联集团的“追求科技创新、管理机制灵活”的特色结合，使中联集团在这次以“小”搏“大”的并购中实现了强强联合。
在企业并购中，被并购企业职工安置往往成为影响并购成功的主要因素。中联集团在并购中，不搞简单的裁员分流，在实行全员竞争上岗的新机制同时，对暂时达不到上岗要求而没能上岗的职工，设置了“培训岗”。在三年内，除每月享受社保、医保、基本工资外，并为他们提供培训机会，为再次竞争上岗提供条件。在湖南机床厂、浦沅集团两大重组并购中，涉及职工6000多名，重组过程中，员工队伍稳定，上岗率达95%以上。
