不久前，笔者有幸参加了一个小范围内的有关“法人管项目”的业务会议，听取了来自不同单位的十多位代表们的发言。提到“法人管项目”这一目前国际上较为先进的项目管理模式，大家似乎都很兴奋，发言都很踊跃，但谈论的话题大都体现在动议方面，而对于全面推行“法人管项目”所涉及的管理流程、管理制度创新、体制机制转换等方面的问题却很少涉及。记得有位从事物资管理的单位的代表发言中反复强调能否将所有项目的物资采购都能够交由他们来管理，而对于与之相关的经济以及供货渠道、物流运输以及相应的保障措施以及前端产业链的协调机制却只字未提……本想见缝插针的发个言，但由于时间关系，加之本人对这一概念的认识还比较模糊，唯恐说错了会造成误导。
通过学习和查阅有关资料，得出这样的注解，所谓“法人管项目”就是组织管项目，是在企业法人与工程项目建设层面建立起一个对项目的授权经营管理体系，负责对工程项目建设进行全过程的监控与监督，现场负责人要自觉接受法人的监督。施工过程中出现了问题，企业法人要负责任。它既不同于由一级法人直接管理工程项目的法人层次管项目模式，也与过去长期采用的法人授权某个人对项目全权管理，即项目经理负责制有着明显的区别。是对项目经理负责制由于权力过于集中，给企业带来太多负面影响的纠偏效应。
长期以来，建筑施工企业采用项目经理负责制的管理模式，将项目实施的全部权利都交给项目经理，项目经理具有工程实施的人、财、物决定权，进而造成项目经理在项目实施过程中的权力过度集中，造成企业法人与项目经理的责权利不对等，资金的控制、企业的效益得不到保证；由于缺乏有效的监控，造成部分项目经理与施工作业层相互勾结发生腐败，给企业带来巨大损失。同时，由于项目经理负责制管理流程的相对独立性，项目核算体系、预算管理体系、统计分析体系和资金管理体系完全独立，而造成企业财务管理“集而不团”，财务信息不能共享；项目运行过程中数据支持“滞后失真”，使公司决策、业务管理层无法全面、及时、准确的掌握项目管理流程、方法的动态性变化，为完善项目管控体系提供有效的数据支持。企业对项目成本管理与预算管理紧密结合，预算的作用无法发挥到事前和过程管理中去。造成管理层无法实时、准确的掌握项目基础信息和经营信息进行科学决策，对项目负责人的绩效考核管理往往只停留在阶段性目标完场情况以及完成上交款等层面上。项目完成以后，项目经理部则自动解体，而项目经理则转移到其它项目或者新的工作岗位；而项目的遗留问题以及部分法律履约程序将自然而然的转嫁给企业法人。近年来在一些建筑施工企业不断增多的法律诉讼案例，是一些不具备法律意义上的民事主体的项目经理只代表企业法人履行责任，从而出现项目管理流程、管理体系与相应的法律责任和义务的越位。由此，全面推行“法人管项目”是强化企业法人对项目全过程的控制，实现项目责、权、利与企业法律主体相统一的理性回归，是对项目经理负责制的纠偏和提升。
“法人管项目”的核心要义是实现人、财、物的集中管理。就是要实现企业法人对项目的组织架构、管理流程、项目部组成人员以及项目财务运行状况、项目物资集中采购等全方位的集中管控。建立全面核算、预算管理体系、资金监控体系，实现全集团有效的财务管理与监控，实现财务的事前预警、集中控制、事后分析，降低作业成本，实现项目管控体系的优化，并通过企业内部物资的集中采购降低成本，机械设备的综合统一调配而提高设备的利用效率，在统一管理模式、统一组织架构、统一生产流程指导下，实现对项目的整体筹划，施工组织编制，安家设营，人员派遣、劳务队选择、地材采购、机械设备采购租赁统一组织实施。进而实现项目管理的优化配置，减少管理层级和管理链条，实现项目效益的最大化。
但我们必须清醒的认识到，企业全面推行“法人管项目”即不同于传统意义上的项目经理负责制，也不同于法人层次管项目的管理模式。它是通过企业法人对项目实施“财务集中管理、物资设备集中采购、劳务分包集中招标、资源集中调配”，以此来解决传统项目管理的弊端。它要求项目中标后，企业法人组织相关的管理人员及专家组在第一时间进驻现场，结合项目实际，在项目部配合下，统一编制施工组织设计； 对项目的安家设营、临时用地租赁、拌合站设置、指挥部及现场营地建设、试验室布置、施工便道的铺设等进行统一标准，统一筹划，统一实施。并测算出项目的实际成本，对项目所需劳务作业人员的构成，物资采购、机械设备的配置进行进一步的量化，并在公司法人的集中管控下，由项目经理组织实施，并强化公司业务层面的综合监控。项目经理在组织实施中要对公司法人负责。因此，强化企业“法人管项目”，必然对作为法人主体的公司管理层和项目操作层都提出更高的目标要求。
首先，作为公司法人层面的各相关业务部门必然要集聚一流的管理人才和专家型的业务团队。这就要求公司管理层要强化学习型组织建设，通过学习先进的管理和业务知识，提升自己的业务技能和综合管控能力，确保在项目前期运作中的各项指标都能够做到科学规范，既有较高的指导性和可操作性，最大限度的维护公司整体利益，实现公司利益最大化的同时，又能很好的维护现场操作层，即项目经理部的责权利，充分发挥现场作业人员的主观能动性。是项目整个管控过程按照科学规范的流程运作。
其次，作为项目操作层的项目经理部要通过强化和提高业务技能，提升项目综合管控水平，并通过项目管理和作业流程创新，依靠技术创新，深化项目精细化管理，降低生产作业成本，在实现公司整体利益目标的同时，是项目作业人员收益的最大化。并通过项目管理的技术和管理流程再造，是项目作业人员的技能和管控能力得到进一步的提升，实现员工个人利益与公司整体利益目标同向，收益同步增长。
再次，强化企业信息化管理，实现企业信息技术与管理模式创新有机融合，是确保实现“法人管项目”快速推进的有效手段。建筑施工企业由于其作业单元的相对分散，加之项目分布地域以及与项目相关的各种要素的多样性，为公司法人对项目实施全方位的管控带来一定的困难。因此，必须借助信息化手段，坚持企业法人管理层与项目经理部及时有效的信息化沟通与阶段性检查监控结合的方式对项目实施有效的过程控制，实现工程项目管理成本的透明化，进而达到追求企业利润的最大化。通过集中项目资金财务控制，统筹资金管理，提高资金使用率，降低作业成本。通过实施对项目安全、质量的过程控制，打造让社会和业主满意的建筑产品，实现企业利益和社会效益的最大化。
