在当前复杂多变的经济大环境下，由于国家产业结构的调整，产业发展趋势将由低成本优势向创新优势转变，发展模式由政策指导向制度保障变革。这种转变将为企业转型升级，建立以科技创新确保企业健康稳定发展体制机制带来了新的机遇与挑战。作为以多元化发展战略为支撑的建筑施工企业，如何在今天复杂多变的经济环境下，实现企业发展的健康有序，笔者认为，强化企业集团管控则显得尤为重要。
要想学习和讨论这一话题，首先要弄清楚：什么是集团管控，了解建筑施工业集团管控的现状与问题。通过学习和查阅有关资料得出这样的注解，所谓集团管控，是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其管控类型最为流行的一般按照集团管控三分法理论，即财务型管控、战略性管控、运营性管控。中国的建筑施工企业由于其发展历史，国家行业产业体制机制及变革等诸多因素，在集团管控上大都存在产权结构不清晰，公司内部母子公司治理不到位，在生产经营上缺乏强有力的约束机制和监督制衡机制，集团综合管控和整体优势发挥不强等问题，这一点对于中国铁建这样的国有大型建筑施工企业也不例外。
中国铁建作为兵改工企业，部队时依靠行政命令管部队、管战士。改工后经过几十年不懈的努力和探索，是企业的组织架构、管理理念、管理流程都取得了很大的发展，但由于其历史的原因以及一些观念性因素，加之企业组织架构的每一次变化都是在国家和政府相关政策的主导下完成，这种由政府主导的变革造成体统内部业务关联度不大，经营系统不能共享，战略协同和集团管控能力相对较弱。同时也由于集团内部法人治理结构的层次不齐，引发一些单位在集权和放权等诸多方面出现这样那样的问题，在不同程度的削弱了集团整体管控能力，是企业内部的二、三级单位出现了发展不平衡，管理流程和组织架构不够完善等状况。
笔者认为，强化集团管控，打造一个强有力的集团总部是提升企业整体运行质量，保证企业持续发展的基础和保证。按照中国铁建战略规划中心、资源调配中心、项目管理中心、信息发展中心的定位。就是要强化集团总部在企业战略制定、战略实施、战略评价的主导地位。深化和细化集团总部在企业人事、财务、信息、文化以及绩效考核等方面的综合管控功能，推行体制机制创新和管理流程再造，以确保企业战略目标的实现。
一是牢固树立企业间的竞争是集团管控能力竞争的理念，深刻认识建筑施工行业发展的周期性和发展受宏观经济影响较大这一客观实在。牢固树立构建集团内部通过横向战略，资源整合共享，提高资产、技术和管理体系的利用率的综合管控体系，是提升企业在行业领域的技术能力、产品能力和服务能力，扩大生产经营规模、提升盈利能力、规避行业周期性风险、提升企业发展平台、更好的发展主业，并转型到其它产业的重要手段重要性的理解。通过强化集团总部对企业发展战略、人事、财务、信息、文化、绩效等集团综合管控，完善制度建设，提升企业整体应对复杂多变的市场形势，实现发展的可持续。
二是构建价值创造的强势总部，强化集团总部在企业战略规划和重大经营决策、人事管理，资产收益等综合管理的主导地位。吸收和培养顶级的专家型人才，组建覆盖企业生产经营相关领域的的一流的管理团队、专业技术团队，构建相对完整的投资组合战略，充分利用经营资源，提高资源利用率，通过集团资源、整合、发酵、构建人才、资金、技术在集团内部合理流动。使集团公司影响力为子公司低成本扩张创造条件。通过集团内部的横向战略，提升各产业间、各子分公司之间的协同和资源共享。使集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能在集团内部按照科学规范的流程运作。
三是做好集团管控组织模式、组织架构、规范责权体系和核心管理流程的顶层设计；发挥母公司在集团公司管控中的 “孵化器“作用；建立一套行之有效的多元化的集团管控思想、模式、流程和制度。通过建立纵向到底、横向到边的强有力的制度约束，做好宏观调控和制度设计，实现母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。构建相对完整的投资组合战略，加强企业投资组合和产业组合。提升发展平台；研究产业间，集团内部各业务板块间的相互关联和整合效果。扩大生产经营规模、提升企业整体盈利能力、规避行业周期风险。依据公司的发展愿景目标，制定科学、客观的战略规划，对企业的重点业务、成长业务、培育业务以及维持或淘汰业务进行明确的界定，确保最大化地利用资源，为企业健康发展创造良好的前提条件。
四是加强预决算管理 ，企业全面预算管理是企业整体经营目标的行动计划，他对企业管理能力的提升，企业资源的合理整合，员工工作积极性的激发，企业经营风险的控制，收入的提升和成本的节约发挥着不可替代的重要作用。财务决算管理既是企业优化资源配置、防范经营风险、提升管理水平的内在需要，也是出资人履行职责、加强监管、评价资产保值增值结果的重要手段。因此，要以过程控制为主，各职能部门分工协调，实现全过程、全方位的控制与综合管理，建立完整的数据处理系统，实现企业预算管理与企业战略管理体系对接。通过预算管理、绩效管理、内部控制的共同作用，强化全面预算的考评；绩效考核体系，完善指标管理控制体系；建立与薪酬制度挂钩的预算考核制度，给各管理层压力和动力。坚持财务决算要与测试内控有效性、梳理工作流程、堵塞管理漏洞等管理工作相结合，与评估经营风险、揭示经营短板、提出对策建议相统一。强化体系建设、制度约束，建立各层级之间的制衡管理机制；通过细分母子公司的工作流程、工作界面，并坚持子分公司每个月将预决算执行情况汇报，强化审计、效能执法检查以及稽核查力度，确保各种数据真实有效。
五是强化运行监控机制建设，建筑施工企业运行监控包括两个层面的概念：其一是健全和完善权力运行监控机制；其二是强化建筑施工企业生产作业流程的监督和控制。前者是基于企业组织架构、体制机制建设方面的问题，后者则是流程的过程控制，属于业务层面的问题。健全和完善建筑施工企业权力运行的监控机制，需要通过强化决策主体内部决策成员之间的相互监督，通过逐级授权强化自上而下的监督；通过在经营决策的关键环节，设置监控点，强化内部流程的控制和监督。通过开展信息化建设来健全和完善决策程序，解决信息对称问题，夯实监督的“物质基础”。笔者认为，解决这些监督问题，除了强化企业法人治理结构，发挥企业董事会、监事会的作用，解决“一股独大”对法人治理结构的影响之外，更要以强化决策程序全过程的制度约束，细化和量化参与决策的每个部门乃至每个人的目标责任，并通过建立强有力的奖惩措施；加大决策流程各个环节的奖惩力度，促进每一个参与决策者都能够自觉的负起责任；从而更好的解决一些建筑施工企业内部基于第一管理者的管理风格、思想方法而造成决策失误，基于管理者权利不对称而引发的一些决策程序中的问题和矛盾，是每一个参与决策者的行动都能处在强有力的制度约束之下，明确自身在重大决策中应有的权利，和应该承担的责任和义务，实现监控机制的科学规范。
关于企业生产经营活动中进度、安全、质量等流程管理的集团监控，是基于企业发展的业务层面上的问题。建筑施工企业由于其业务流程受国家经济形势的动态变化、原材料市场价格的波动、项目所处地域及作业人员构成的特殊性和复杂性，其作业流程管理和监控也具有多样性等特点。现实中一些潜在的违法违纪事件也多发生这一领域。因此，强化建筑施工企业业务流程监控是完善监控体系的重要组成部分。全面推行科学化、精细化管理，建立完善的管理体系和管理制度，实现对物资采购的管理、信誉管理、劳务队伍的使用、资金管理、安全质量管理等关键业务流程进行梳理；通过建立自上而下责权利配套机制和强有力的奖惩制度，实现管控机制的流程再造；并借助信息化手段，实现管理制度化，制度流程化和流程的信息化。
六是加强信息化建设是提升建筑施工企业集团管控能力的重要手段。良好的信息管理能力能有效地延长集团管理的深度、提升管理效率。建筑施工企业由于管理层次多、组织结构的多样性以及业务的流动性，给集团管控机制建设带来一定困难。在企业管理日趋网络化、现代化的背景下，无疑为利用信息技术解决这一问题提供了便利。建筑施工企业通过开发信息管理系统、物资管理信息系统、财务管理信息系统建设，努力是这些系统在集中统一的目标下运行，并形成模块，进而逐步实现数据共享、数据集成、数据透视；实现企业战略资源、科技成果、先进管理流程、管理理念等资源共享。强化企业业务管理信息的集成，并确保各个业务单元在统一的体制、机制下，建立规范统一的量化标准，借助信息系统这一有效的手段，实行对作业流程、作业规范实行全方位的监控和管理，是所有的决策者和各层级的管理者通过管理信息系统迅速掌握第一手资料，并通过管理系统及时的查询、监控、分析各子系统业务单元的进展情况，以较短的时间为企业决策掌握第一手的信息。为管理和参与决策提供强有力的支撑。
七是通过强化人力资源管理，深化集团企业文化理念的广义渗透为管控流程与组织实施提供强有力的支持。发挥集团人力资源管理整体优势是集团管控的出发点。由于建筑施工企业人才在布局上有分散、流动性强等特点。其人力资源的管理在某种程度上还带有行政管理的色彩，对人才的专业定位、测量标准也呈现出层次不齐的状态，在一些企业论资排辈的观念依然不同程度的存在，还没有真正建立起科学规范的绩效管理机制。一些企业领导凭借情感和个人的嗜好用人的现象也时有发生，进而挫伤了部分管理或者专业技术人才干事创业的激情，造成人才流失。由于产业布局的分散、流动及施工作业单元的复杂多变，对集团企业文化价值理念的全方位渗透带来影响。这就需要我们强化企业人力资源的集团管控，通过完善制度建设，建立科学规范的选人用人机制，构建科学、合理的考核流程，细化量化流程考核指标，实现企业人力薪资报酬、激励机制与人才的业务技能及对企业的贡献力相统一。通过企业文化价值理念的宣传教育，发挥企业文化在集团管控中的导向作用；通过文化理念与企业管理制度的深层对接实现企业文化对员工的约束作用；通过关心员工的生活和需求，激发员工干事创业的激情，实现企业文化的凝聚作用、激励作用；通过组织带领员工创造一流的生产经营业绩，建造一流的精品工程，实现企业文化的辐射作用、品牌作用，进而实现建造国际、国内一流企业集团的战略目标。
中国铁建作为国际知名的建筑施工企业集团，如何应对今天国际国内复杂多变的建筑业市场形势，实现建设世界一流的建设企业集团的发展愿景，同样会有许多潜在的或现实的问题需要我们去思考，去应对。深化企业组织架构、管理流程、管理制度的顶层设计，实现集团管控转型升级，同样有许多全新的课题需要我们为之不懈的努力和奋斗。
