2006年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，并要求自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行。同时鼓励非上市的其他大中型企业执行。随着市场经济的发展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业面对的市场风险，企业各个部门之间、各个业务之间的内控要求也有待于进一步协调，以便为进行内部控制自我评估和外部评价提供统一标准。
尽管企业内控基本规范主要在上市公司和部分大中型企业实施，但随着经济的发展，越来越多中小企业也意识到企业内控制度的完善对于企业健康成长的重要性。建立企业内控框架有助于帮助企业从各个方面健全内部管理体系和风险防范体系。而加强内控最好的切入点就是全面预算管理。
自2010年9月，柳工集团与上海鸿得利达成战略合作，12月份开始在公司导入全面预算管理，并对全面预算管理相关知识和编制模板进行了培训宣讲，与每一业务模块进行了专门沟通。对于为何要推行全面预算管理，姜总认为：全面预算管理是现代企业系统管理的一个方法，推行的目的主要为了提高全面预算管理对经营管理的指导，提高公司各个层面对预算目标和财务指标的理解和认识，同时带动和促进基础管理水平的提升。作为一种管理机制，全面预算管理通过对经营所涉及的销售、生产、投资、管理、安全、质量等各种经营指标进行分解、落实责任，并通过跟踪、监控、分析、调整确保既定目标的完成。全面预算管理最大的功能是有利于实现资源配置，不再是简单的一个资金计划，而是一整套的由全员参与、全过程、全方位的管理系统，能有效的控制企业经营风险，降低成本，提高收益，同时它围绕战略目标所制定的行动计划展开，可以通过预算监控发现未来预知的机遇和挑战，并通过预算汇报体系反映到公司决策层，帮助公司动态地调整战略规划，提升公司战略管理的应变能力。鸿得利确立了三年上市的战略目标，上市前的三年准备期是一个对各项管理制度、管理方法的改进提升、规范期，规范的财务管理是公司上市的必然要求。所以，导入全面预算管理是现代企业管理的发展方向，是提升企业管理水平的重大举措，也是实现公司上市规划的必然要求。
公司的全面预算管理工作在推行初期，遇到了一些问题，例如部分员工不理解、认识不清、对预算不重视、预算编制与工作计划脱节、预算内容不完整、金额不准等。针对这些问题财务中心从内、外两方面着手，外部开展部长级及相关业务对口人员培训，通过部长以点带面的宣贯，强化员工的财务意识，更好理解和严格执行新发布的财务管理流程、制度；内部对财务中心各岗位职责进行梳理、调整，对业务流程进行优化，强调财务除了管控职能外要发挥好服务、支持作用，持续改进存在的不足和管理基础薄弱、不规范的现状，以提高工作效率，支持服务于业务。
采访过程中，笔者就前段时间有些部门款项申请的审批时间较长、放款力度弱的情况反映给姜总，姜总对此做出解答。前段时间，受国家金融政策的影响，公司原有单一的融资渠道受挫，柳工集团担保银行综合授信额度及银行按揭放款迟迟不能到位，导致很多订单的执行受到影响。不能及时满足资金需求。同时，受国家金融政策的影响，下游合作企业在资金融资方面也受到了一定的打击直接导致了公司部分回款业绩不佳。目前，公司处在高速发展时期，资金需求量非常大，在以上两种因素的双面夹击下，公司资金一度紧张，为确保生产的顺利进行，要求优先满足生产资金和必须的人工、税费支出，将有限的资源用在刀刃上，这也影响了一些用款效率。姜总同时也表示：目前，公司除农行外，又开拓了多个融资渠道，例如招商银行、广发银行、交通银行以及发行中小企业债券等。同时，公司也在加强资金计划、回款管理和产销存平衡等管理措施，以及加强预算的控制，相信公司资金方面会有改善。只要是合理、手续齐全的资金申请按规定审批后，财务中心绝不会存在“不畅”的问题。
目前，全面预算管理的推进还处在一个导入期，尽管目前推行基础不足但必须跟上公司的快速发展边实施边促进基础管理，让各部门、全体员工对预算编制、预算控制先有一个认识，再不断改进，真正发挥全面预算管理协调资源、优化配置、促进目标实现的作用。而目前在财务中心遇到的一些问题，诸如一些报账的发票、单据等还存在不规范的问题。对此，姜总也表示会专门开展专题培训，提高员工的财务意识，慢慢改变一些习惯性的工作方法。同时，姜总鼓励公司员工经常对工作中遇见的财务问题及时沟通，对财务中心工作有不理解或建议及时反馈，在合法、规范的前提下财务尽力配合解决，通过各部门的共同努力，把全面预算管理推行下去。同时希望大家对财务知识多些了解，财务也可以根据需求安排相关培训，以有利于高效的沟通。强调内控和效率会存在一定冲突，财务尽可能二者兼顾。
最后在谈到财务中心今年的工作目标时，姜总表示财务要开源节流、坚持成本效益原则，加强风险防范，在一年内完善财务基础管理，建立规范高效的流程制度体系，同时促进业务的规范，在业务的理解支持下共同实现财务规范管理。
