2010年7月上旬，一分公司的60名罐车驾驶员们都收到了一封信，写信人是一分公司经理胡振旺，信的主要内容是：“进入4月份以来，一分公司采取了6项运输管理方面的措施，在提高车辆利用率的同时，司机个人收入也得到了提高，这是于企业于个人都有利的。但是，在车辆管理方面，目前存在的突出问题就是车辆油耗高，为了降低油耗，将出台严格的油耗控制措施，要求司机们与企业一道，共同控制油耗，保证企业利益。相信生活一定会越来越好！”
一封八百余字的简单的书信，即公示了近期管理的重点，也将效益管理这种管理层的话题、用平实的语言灌输到了最基层。一封“家书”拉开了一分公司节油大战。
一分公司每月近5万方的产量，仅仅是34个车的油耗就占去了车队成本的近50%，如果能每方降低1元，那么，全年就能节约50万呢。这个问题的提出是无可争议的，然而车队承包人饶月明和杜艳文却一直一筹莫展，油耗一直在作为一项主要指标在控制呀，怎么就是降不下来呢，因为油耗高，自4月份车队承包以来，只有一个月车队是盈利的，5月份之后一直是亏损。怎样才能控制好喝油的“油耗子”？怎样才能出台司机可执行的政策？
车队承包人开始接受大家的支招。材料部门拿出原来的车辆油耗分析报表、生产部实际跟车测量，工会找来司机座谈，经过多方意见汇总，车队得出了油耗高的原因，除去客观的道路原因外，根本原因还是管理上出了问题：原来考核车辆的百公里油耗定的标准数值偏高，比实际百公里油耗高出了尽3升油/百公里。这样，司机不需要注意节油就能达到考核标准。这样一个月仅仅浪费掉的油就达到了6万元左右。
而油耗和司机没有强相关，原来的油耗考核办法，奖罚幅度都不大，司机节油了，奖励也没有多大吸引力，燃油用亏了，罚款也不疼不痒。司机的个人利益和企业的利益没有紧密的联系在一起。胡经理的一封亲笔信，让司机们认识到了：这下企业要在油耗管理上动真格的了。
车队经过大量的数据追溯，在结合实际验证的基础上，出台了新的油耗管理细则:重新出台了油耗控制标准，比原来的油耗标准有所降低，司机达到考核标准必须控制油耗，再像原来一样无所顾忌的开车，那么油耗可能就达不到控制标准了；然而，如果司机是节油的好手，月度油耗标准低于指标的话，那么节省下来的成本50%奖励给司机个人，同样，如果油耗没有理由超了，那么自己要承担浪费额度的60%。车队对每个车的油耗建立记录，每天对逐车油耗进行跟踪分析，有超过指标的，当即找司机面谈分析原因。
在胡经理书信的感召下，在车队新的油耗制度出台后，司机们开始研究怎么让车辆少喝油、多干活了，也开始自觉的在排队等任务的运输间隙时间内熄火停车了，也开始在车辆加油的过程中和加油员斤斤计较了。
胡经理对司机的动员见到了实效，一个月下来，车辆的油耗降低了，仅油耗一项就使车队承包扭亏为盈，而司机们也1/4人拿到了节油奖，有的甚至一个月能拿到300元以上。车队和司机的利益得到了统一。最收益的还是车队，4月份车队承包以来，虽然他们也很努力的实施管理，但收效远没这次来的快，围绕突出问题，开展全公司“课题”式的调研和专项实施，在统一思想的同时，制定可行的制度和实施办法，是他们从“一封家书”得到的启迪。大家开玩笑的说：车队治理油耗时，胡经理的“一封家书”抵了万金呀！
启示：沟通也是一种生产力，企业生产只有上下同欲的时候，才能发挥其更大的效益。一把手的与一线人员的沟通，更能起到意想不到的作用。将生硬的制度管理，变成民主的带动，将一线职工团结起来，使效益更加凸显。
从设备修理任务单填写想到的
近期冈北公司检查时发现机械设备修理任务单填写不完全，只有报修单填写报修时间、报修项目等，修理完成后，任务单上的主修人、完成时间、报修人验证、验证时间等都未填写，报修项目故障情况只是照抄报修项目，或者不填写，同时存在报修单到处丢，未归档现象。
设备修理任务单不仅仅是车辆及设备损坏时申请修理的工具，也是设备档案，任务单填写完整并且归档，可以说明机汽修人员的工作完成情况，可以作为设备的病历，再次修理时可以参考，还可以记录维修经验，作为培训新人的教材。但是目前这张表格只发挥了它四分之一的作用，修理完成后，就成了废纸一张。任务单填写不全的主要原因一是管理者要求不严，二是维修人员未认识到填写完全的重要性，不愿意给自己添麻烦。
表格记录不全现象在其他部室还有存在，应该引起足够的重视，每一项记录都是公司生产经营的依据，需要认真填写，填写不完全或者糊弄是工作不认真负责的表现，部室管理人员应该及时纠正。
