应收账款居高不下，是近年来混凝土行业企业颇为头疼的问题。统计数据显示，2021年年末，混凝土及水泥制品行业的应收账款达9119亿元，几乎占到当年营收的一半，创下新高。
资金成本增加，周转困难，严重制约了企业的发展，甚至直接影响到企业的生存。如何把应收账款降下来，回款率提上来？企业绞尽脑汁，却还是进退两难。“进”则应收账款越来越高，财务风险越来越大；“退”则可能丢失客户，失去终端市场话语权。“降应收”已经很难实现，“零应收”的可能性更是微乎其微。
这种行业大环境下，敢于提出“零应收”的企业，不仅需要极大的勇气，还需要周全的谋划，以及雄厚的实力。为实现健康可持续发展，金隅冀东混凝土集团（以下简称混凝土集团）就将“零应收”战略作为集团“十四五”时期的八大重要战略举措之一。
混凝土集团作为金隅集团下属的专业化大型混凝土产业集团，是国内唯一一家专业化运营的混凝土企业。集团预拌混凝土产能超过6000万立方米，销量超过1700万立方米，是北方最大的混凝土产业集团，产销规模位居国内第四名，世界第八名。
2016年金隅和冀东两个集团重组后，混凝土集团总结吸取了“十二五”“十三五”发展经验和教训，以合规管理、风险管控、创新驱动等一系列体系建设作为保障，强化内部管控、狠抓落实，一步一个脚印地巩固经营成果。经过近五年的努力，集团基本解决了各类重大历史遗留问题，为“十四五”高质量发展甩掉了包袱奠定了基础。
特别是营销风控体系不断完善，为混凝土集团筑起了一道抵御营销风险“防火墙”。据混凝土集团党委书记、董事长王顺晴介绍，混凝土集团在实施营销风控垂直管控后，营销风控共享中心强化客户资信审查，通过风险识别管控，拒签风险合同146个（合同产值5200万元）。强化应收管过程管控，下发预警通知96单，催收到期管控工作函76个，确保了新签合同履约率实现100%，形成了营销监控、市场营销、清欠、法律事务、第三方法律支持的“1+4”应收管控体系，企业应收风险大大降低。
此外，信息化建设是提高效率、降低成本，提高竞争力，提升企业综合实力，也是为用户提供“质量好，不少方，送到快”更优质服务的具体措施。混凝土2.0一体化办公平台、数据中台、车联网一期等项目的顺利实施，不仅打通了混凝土集团与下属企业、部门之间的“经脉”，实现了对各类运营数据的统一规范管理，也为集团进一步做好风险管控创造了条件。
风控体系建设、信息化平台建设，管理模式创新等一系列举措，为混凝土集团实现“零应收”战略目标打下了坚实基础。
“零应收”是混凝土集团的战略目标，目标在目前的形势下看似定得很高，但不是高不可攀。其实混凝土集团旗下的馆陶县金隅太行混凝土有限公司（以下简称馆陶站）早在几年前就已经实现了账款回收率100%，并且连续多年保持着“零应收”的记录。这些成功经验被业内誉为“馆陶模式”。
“馆陶站点应收款100%回款。主要因为一方面双方严格按合同执行，包括付款；另一方面合同约定均为当年付款。”王顺晴告诉记者，馆陶站自从2011年建站开始，在当地政府支持下，逐步形成了这种营销模式，在企业、政府、市场三者间形成自律、互信、互相支持的关系。
“当前‘馆陶模式’已在邯郸三个站点运作成功并连续保持。我认为可以在行业推广，但需要行业自律、自强，政府支持和市场的逐步规范，缺一不可。”王顺晴说。
对于陈年旧账，混凝土集团是如何解决的，王顺晴介绍说，一是通过各种手段（包括法务）清理陈欠旧款（集团很大一部分应收账款是通过法律手段清回的）；二是提高合同质量并严格执行，以防止增量。“我们用了5年多时间实现了应收账款总额从74亿元降到50亿元。在这一过程中，我们梳理大量资料，确保证据链条的完整性，加上金隅人责任心和决心，不屈不挠的精神，以及适当的激励机制，才攻克了一道道难关。”
对于“十四五”时期如何继续贯彻“零应收”战略，王顺晴表示，混凝土集团将分三步走，第一步100%履行合同约定，这一点集团已基本实现；第二步提高服务质量，为用户创造价值，从而提高合同质量，借鉴“馆陶模式”，当年款基本收回或全面缩短应收款周期。第三步全面提高企业及行业综合实力，引导行业合作协同自律，推进政府、协会监督和支持，从而实现真正意义上的企业和行业良性发展。
至于“零应收”是否会影响合作伙伴关系，王顺晴表示，某种意义上说，理想的“零应收”战略其实不过是恢复至行业的正常生产经营秩序，是“一手交钱一手交货”买卖公平的理想状态，是一场自我革命的实践过程。“真正做到‘零应收’可能需要长期的努力奋斗。我想当下处于应收账款困境中的混凝土人应该有这种理想和追求。”王顺晴说。
