同处长沙的中联重科和三一重工隔江相望，21公里的地面距离让二者之间的争斗更显清晰和焦灼。觊觎国内工程机械行业的龙头地位，双方似乎都想寻找一条路径，从对方身体上迈过去。
但他们的表现又如此接近：比如在资本市场上互相参股；在经营上不断丰富产品线；在同一个收购对象面前双双举标；甚至于几乎同时迈出海外扩张的一步。
差异出现在双方的扩张战略上，并因中联重科一纸公告被悄然放大。
今年6月24日晚，中联重科发布公告称，公司将与弘毅投资、曼达林基金和高盛集团有限公司共同出资2.71亿欧元，收购世界三大混凝土机械制造商之一的意大利Compagnia Italiana Forme AcciaioS.P.A.（CIFA）100%的股权。收购完成后，中联重科将间接持有CIFA60%的股权。而曾经出现在竞购名单中的三一重工则悄然身退。
早在2007年，三一重工就透露了其海外扩张情况：三一重工所谓的海外扩张计划一共两个，一个是在美国建设工程机械研发制造基地，一个是在印度建设工程机械生产基地，各投资6000万美元。三一重工总裁向文波在7月11日告诉《英才》记者，印度的生产基地已经开建，美国的研发基地尚在规划中。
据业内人士分析，到2012年，中国工程机械制造业国内市场将趋饱和，行业要保持在目前利润率的前提下快速成长，就必须从现在起构思新的产业市场格局。三一重工和中联重科率先扛起海外扩张大旗，这是毋庸置疑的。然而，是海外建厂还是跨国并购，两个行业标杆企业带来的两种海外扩张路径究竟哪个更适合中国重工制造企业?
积极参与但又无疾而终的三一重工，在海外并购对象面前担忧什么？这种担忧是否会在中联重科身上出现。对于三一重工一直津津乐道的海外建厂，中联重科为何意兴阑珊？
天生并购狂
有传闻说，詹纯新几乎向国内外所有机械行业可能出售的企业，都发出了收购的请求。
其实，早在和CIFA的《买卖协议》签订之前，中联重科已经引发了中国机械工业行业内一片哗然。
3月25日，中联重科以3400万元收购陕西新黄工机械100%的股权；4月3日，中联重科全盘控股湖南汽车车桥厂；4月8日，中联重科宣布拟收购意大利工程机械制造公司CIFA100%的股权；4月中旬，中联重科欲接掌华泰重工51%的股权的消息亦是闹得满城风雨。
如果回头翻看历史，我们会发现这只是冰山一角。
自2001年以来，中联重科收购了英国保路捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂……
也是这些连环收购，使得中联重科业务从最初单纯的混凝土机械拓展到起重机械、混凝土机械、环卫机械、路面机械、土方机械等多个领域，成为目前国内产品链最为完备的工程机械企业。
而这些，恰恰是中联重科董事长詹纯新最初的目标：“公司在1997年时就已经提出了以技术、资本、市场为纽带，通过参股、控股、联合兼并等方式，达到整合行业资源的目的。这些年来我们一直在积蓄势力，现在并购正当其时。”
更有传闻说，詹纯新几乎向国内外所有机械行业可能出售的企业，都发出了收购请求。
多次并购之后，外界一直关注中联重科如何整合收购的资产，而在这一点上，中联重科早已有了自己的文化积累：奉行包容的企业文化，对于所收购公司的管理团队都没有太大的调整，中联重科所采用的这种整合方式也取得了成效。
战略差异
“战略往往是建立在自己所能掌握资源基础之上的。”
站在中联重科的门口审视三一重工，向文波的说法很恰当：“本来就是完全不同的发展思路。中联重科一直在收购，有些做得很成功，而三一完全是自主发展。”
这番话也许足以解释三一重工缘何退出CIFA的竞购，以及可以上溯到2007年三一重工失手沈阳机床。
尽管如此，三一重工的发展并没有因此滞后，就像三一重工副总裁何真临在《英才》记者面前表白的那样：“我们走出去的并不比别人慢，比别人还快呢。”向文波也以比喻的手法向《英才》记者表达这个观点：“三一重工这几年就像一个身体快速发育的小孩。”
有例为证，三一集团2006年在沈阳自建煤炭挖掘机基地，两年时间销售额已经达到11亿，净利润2.1亿。“其实，殊途同归。不能跟风，一个企业要有自己的独立思考。”
不同的对外扩张的基因已经在两家企业扎根，就像三一重工副总裁何真临提起并购时，总会想起中国的一句古话：“杀敌一千，自伤八百。”而中联重科海外战略研究室主任李明刚则说：“战略往往是建立在自己所能掌握资源基础之上的。”
李明刚这句话为三一重工留下了更多解读的可能。“中联重科是一个国有控股企业，在湖南省并购，他有优势，很多并购都是市场行为加政府行为。”这是向文波的话，“如果三一重工主导某起收购，可能会遭到很多议论。如果以一定的价格卖给中联重科，那没事；如果卖给三一重工，很多人就会讲国有资产流失什么的。”
“国有控股企业”向文波认为这是对两家企业战略产生影响的核心原因。譬如在如此多的并购之后，直面供应商管理、配套管理水平仍需提升等问题，善于“并购”战略的詹纯新也表示：“企业需要时间的沉淀。”
而向文波则一语道破：“他有国家兜底。”
中联重科的海外功课
在一个自己并不熟悉的地盘上，所要考虑的情况很多，比如“企业、行业情况、拟投资国情况”，而决策都是在做足功课之后制订的。
当中联重科把国内例行的手法推向海外的时候，向文波的说法看似越来越站得住脚。
“CIFA这样的并购，涉及几十个亿，对中联来讲很大程度上还是有困难的。中联重科承接了CIFA很多的债务，3.755亿欧元才是中联重科等投资方的真正出资额，这对一个民营企业来讲，我们是不敢的。”向文波讲述了三一重工退却的原因，当然这是其一。
最重要的还是文化冲突，三一重工并不是没考虑过海外并购，何真临说“我们跟董事长扯过这个问题，最担心的还是文化冲突、发展冲突。并购会迸发出很多的问题。”这又回到了他“杀敌一千，自伤八百”的论点，尤其是在一个自己并不熟悉的地盘上。
中联重科并不是没考虑过这些问题，外界对此的关注也大多集中于此。“本次收购存在两个国家和公司间的文化、商业习惯等方面差异，势必也会加大其整合的难度。”“这次收购后如何整合和利用CIFA的品牌、技术、网络等产生协同效应是我们现在最关心的问题。”某业内人士表示收购后的资产整合进程才是关键。
不过，中联重科的解答中，他们似乎做好了准备。
回答这个问题需要两点。
其一，在中联重科的发展史上，与工程机械巨头的直接接触让中联重科增加了掌控海外工厂的经验。例如，被向文波叫停的“凯雷徐工案”中冒出了中联重科的身影，而且，在收购事宜上，中联重科和徐工有实质接触；再例如，华泰重工的收购战中，谈判桌的一方是德国蒂森克虏伯公司，不过，如果不出意外，中联重科将胜出。
李明刚告知《英才》记者，他们所要考虑的情况很多，比如“企业、行业情况、拟投资国情况”，而决策都是在做足功课之后制订的。
其二，此次收购中，中联重科与弘毅投资、高盛和曼达林基金组成联合竞购者也是中联重科减小整合难度的考量之一。弘毅是中国最早的本土基金之一，而高盛有全球投资管理经验以及曼达林基金则有中意两国政府背景，这样的组成既熟悉中国国情，又具有国际视野的投资组合，组成了“文化缓冲地带”，以期在中联重科与CIFA融合前期有效地缓冲文化和理念的冲突，保证重组整合顺利的进行。
如此看来，不单单是向文波口中的“国有控股企业”优势给了中联重科底气。
三一重工的美国姿态
“我们在那里招的人，他符合我的文化才进来。如果是并购来的人，必须符合他们的文化才能落地生根。谁难？”
中联重科收购的CIFA去年营业收入达到了4.7亿美元，其主要业务分布在意大利和欧洲，占其总收入的50%以上。
这同样是三一重工看重的市场。“美国和西欧，已经占到了全世界整个工程机械市场的60%。”何真临说，当然，还有人才，所以，“这些都是吸引我们去美国建厂的原因。”
站在巨人的肩膀上扩大市场，这是中联重科和三一重工海外扩张同样的目的。不过，三一重工在这条路上走的很小心。“宁可慢一点，但要稳一点”，这是采访中向文波不断重复的话语。
2007年9月12日，三一重工与美国乔治亚州政府签署投资建设工程机械研发制造基地的协议，这是继斥资6000万美元在印度建设南北两个生产基地后，三一重工直接对外建厂的第二笔投资。
同样是发达国家市场的扩张，三一重工一直觉得自己的做法稳健而易掌控。“我们6000万美元买了1600亩土地，这是很划得来的。”何真临很兴奋，当然，相较中联重科数十亿元的投资，在资金压力上，三一重工会感到轻松。
三一重工美国市场的模式，更是小心翼翼之下的产物。按照向文波对未来美国工厂经营模式的描述，单一重工的美国研发基地大概是这样一种情景：美国是一个母工厂，也仅仅是一个组装厂，而制造基地依然在中国。
“我们通过IT技术互动，借助研发基地为数不多的美国技术人才，在国内予以配合。这样一来，我们能构建最廉价的团队、而且能够拿到一手的信息，然后把中国原材料拿到美国去，在美国组装。”
即便是在美国，三一重工也放不下国内市场上的姿态。“我们为什么不在国内并购，因为很多企业想让我们变成一个投资者，但我们是做实业的，我们要操盘。”这是何真临口中三一重工的姿态，而这些，也被复制到了美国。“直接建厂可以绕过几个陷阱。我们在那里招的人，他符合我的文化才进来。如果是并购来的人，必须符合他们的文化才能落地生根。谁难？”
有一句话写在最后很合适，“今后咱们走着瞧，我们不会比别人慢，还会比别人快呢。”这是三一重工管理团队共同的心愿。
