中国规模最大的城市基础设施投资建设运营集成商之一、中国首家基建板块上市公司的控股股东……这样的“光环”，足以说明上海城建集团在资本市场上的行业影响力。经过近20年的发展，上海城建已形成了城市基础设施投资建设、工程项目设计咨询、地下装备研发制造、房地产开发经营、新材料制造供应等多产业齐头并进的良好势头。在新一轮国资改革背景下，上海城建面临怎样的机遇和挑战？有何改革举措？“下一步就是要让市场说了算，让市场来衡量企业价值，稳步推进市场化运作。”上海城建集团总裁张焰表示。
以改革促转型
张焰是在日前举行的“对话上海国企领导”全媒体大型访谈活动中作出上述表示的。面对新一轮城镇化发展机遇和上海新一轮国资国企改革机遇，上海城建有自己的思考。其核心是实现集团定位的转变和目标的提升，即从原来传统的“工程承包商”向“城市基础设施建设运营综合服务商”转型。“这是上海城建的全新愿景”，张焰说。
这一新定位也决定了企业思维模式和服务城市的方式必须随之发生变化：即从以往的关注项目，转变为关注城市的发展；从关注成本，转变为关注市场、关注价值。
张焰补充道，上海城建的下一步，就是要让市场说了算，让市场来衡量企业价值，稳步推进市场化运作。改革是手段，目的还是企业的转型。将围绕“城市基础设施建设运营综合服务商”的愿景，调整上海城建（包括旗下上市公司隧道股份等）的布局结构，使得在体系设计、机制调整、产业链规划等各个方面都能够向这一目标迈进，推动企业的发展，提升企业服务城市的能力。
据了解，上海城建为改革所做的工作主要围绕四点展开。一是围绕综合服务商的愿景，沿着产业链，从前端的投融资、规划设计，到工程总承包、总集成，乃至后期的运营管理等进行梳理。同这一产业链无关的业务资产，通过出售、关闭、合并、吸收等方式予以整合，最终形成新的业务链格局。
其次是激发企业发展活力。其中就包括了组织机构设置的调整和转变。“原先部门体系设置的主要目的是为了方便同各级行政机构对接，尽量一一对应，今后则将彻底转变为与市场对接。”张焰举例。
其三是调整股权结构。“我们的股东中，现在有财务投资者，今后更要有战略投资者进入。唯有这样，才能从体系层面上彻底改变公司，做到市场讲了算。外部投资者灵活的思维和机制，对企业也会是一种触动和改变。我们要更好地利用这些社会资源。”张焰说。
第四是机制的调整。即要以市场化的激励机制，让经营者真正担负企业发展的责任，分享发展的成果。让企业的活力，员工的活力能够充分在市场竞争当中得到体现。
加快“走出去”步伐
谈及“出海”，张焰表示，上海城建正以谨慎成熟的扩张步伐，加快“走出去”。目前，上海城建市外、海外业务规模稳占总量的60%以上。
跟很多国企通过承接援外项目“借船出海”不同，上海城建从一开始就选择了新加坡这样市场化、专业化、国际化程度极高的市场。上海城建早在1996年就在海外设立了办公室，2009年首次作为总承包商独立投标，即斩获新加坡地铁市区线、C902标段，并在之后的五年间承接了新加坡全境40%以上的地铁线路。“这是因为我们的定位和目标是要做真正符合国际市场需求，具有国际化、市场化运作能力的跨国企业。”张焰这样介绍。
“国际化不仅体现在境外业务规模上，更是思维、视野和管理体系的国际化。”张焰表示。事实上，上海城建在海外发展的问题上不断调整，尽可能实现整个资源配置体系的属地化、全球化。“我们在全球寻找、理性调配最佳技术、人力资源和设备材料，我们的设备、供应商、分包队伍等资源的国际化配置率也在逐年提升。”张焰说。
国际化的资源配置体系不仅开拓了当地市场，加强了业主沟通，更为公司带来了多元的管理模式及国际化的文化氛围。对此，张焰表示，“国际化的运作和管理模式也让公司更加熟悉和适应海外市场规则，并借此"反哺"国内企业的规范化、科学化发展，推动国内区域公司的国际化水平建设。”
对于下一步的海外开拓计划，张焰表示，重点关注“一带一路”区域经济发展对基础设施建设的需求，在持续扩大印度市场份额，探索俄罗斯市场机会的过程中，进一步做好区域布局。例如，前不久，上海城建同俄罗斯国立桥梁建筑设计股份有限公司共同签署了《黑河－布拉戈维申斯克黑龙江界河桥设计合作协议》，由上海城建负责设计中俄界桥主桥的中国境内部分。中俄双方就界河桥的推进工作经历了25年，界桥今年夏天的顺利开建也将为进一步密切中俄联系，进一步推进中国企业参与更多实体项目迈出实质性一步。另外，积极尝试境外投资、施工、运营一体化模式的市场应用，借助自贸区这一平台，建立人民币双向资金池和外汇资金池，在海外总部建立投资公司、设备租赁公司，奠定全球布局战略实施的基础。
