在宏观经济艰难调整，水泥行业产能过剩日益加剧的严峻形势下，甘肃祁连山水泥集团股份有限公司凭借科学务实的发展战略和扎实创新的内部管理，深耕大西北市场，取得了令人瞩目的优异成绩。
企业进入中材集团后，年产能规模从1200万吨迅速提升到2800多万吨，效益指标连年稳定增长，走出了一条被业内人士称作祁连山模式的可持续发展道路。今年上半年，祁连山实现营业收入27.91亿元，同比增长20.70%；实现利润总额3.22亿元，同比增加113.78%，创历史同期最好水平。
甘肃省委书记王三运、省长刘伟平到企业考察时，对祁连山发展模式给予了充分肯定，要求认真总结，进行推广。
中材集团董事长刘志江、党委书记于世良也给予祁连山高度评价，认为祁连山近几年发展速度最快、管理提升最好、经济效益最佳。
战略引领企业提速发展
祁连山决策层始终将战略作为企业发展的灵魂。尤其加入中材集团以来，以中材集团西部水泥战略为指引，主动承担起了整合甘青两省水泥市场的重大使命，稳步实施“填子收官”战略，加快对区域市场的整合步伐，实现了从渐进式发展到跨越式发展的嬗变。
按照打造“两圈两带”的发展思路，祁连山以甘肃和青海的省、市中心城市为重点，先后在甘肃永登、甘谷、漳县、成县、文县、古浪、嘉峪关和青海西宁等地一鼓作气建成投产了6条日产5000吨和1条日产3000吨水泥生产线，如期淘汰了全部落后产能，实现了产业结构全面升级，进一步稳固了在所处区域水泥企业中的龙头地位。
与此同时，企业以提高产业集中度为目标，加大并购重组力度，通过强强联合实现共赢发展。自2009年以来，祁连山成功并购和控股了酒钢宏达、夏河安多、张掖巨龙、甘肃古浪峡、陇南润基等一批区域内具有重要战略意义和影响力的水泥企业，进一步优化了市场格局，提高了产业集中度，为下一步发展奠定了坚实基础。
通过新建和并购，祁连山基本完成了对甘肃和青海市场的战略布局。但水泥市场的高开放性导致竞争不断升级，为了进一步优化产品结构，培育形成新的经济增长点，增强企业的抗风险能力，借助水泥主业强劲的布局优势，祁连山将发展触角逐步向骨料矿山、商砼等上下游业务延伸，先后在甘肃兰州、中川、定西、甘谷、武威和青海西宁、民和等地建成投产了7条年产80万立方米的商砼搅拌站，商砼年产能一举达到580多万立方米，形成了从源头到末端、粗加工到深加工、低附加值产品生产到高附加值产品生产的比较完整的产业体系。
管理创新推动指标迈入行业先进
水泥作为低成本、大工业化生产的水硬性胶凝建筑材料已有200多年历史，虽然生产设备、工艺技术在不断革新，但产品特性没有大的变化，这就决定了低成本成为主宰水泥企业兴衰的核心要素。为此，祁连山以深化成本费用控制为重点，不断强化内部管理，多措并举，持续发力。
一是着力理顺管理流程。按照减少管理层次、缩短管理链条的原则，大力推行集团化、扁平化管理，搭建了股份公司、子公司和生产车间三级管理架构，股份公司突出发展战略、营销、财务、人力资源、物流供应、项目建设管理，形成决策中心、信息中心和利润中心；子公司以抓好生产、带好队伍为主要职能，形成生产指挥中心；生产车间以承担具体生产任务、设备管理和维护、成本控制为主要职能，形成成本控制中心。祁连山建立完善了“集中管理、统一销售”的营销体系、以资金控制和全面预算为重点的财务管理体系、以经营目标管理为核心的绩效考核体系，形成了自上而下、条块结合的全方位、立体式考评奖惩机制，支撑企业高效运转。
二是全面开展对标管理。在以往开展内部对标分析的基础上，建立了与中材集团水泥板块、各子公司之间及子公司内部三级对标管理体系，扎实开展了横向到边、纵向到底的对标管理活动，对查找到的问题和差距逐项整改，对整改进度缓慢、效果不够明显的，逐级追究责任，强化监督考核，有力地促进了指标的提升。在此过程中，对部分成本长期居高不下的生产环节和业务逐步实行外包管理，对一些运行效果差、效益质量低的业务流程进行重新梳理，并按照精干高效的原则对部分职能机构进行优化调整。针对库存资金占用大、资金使用效率不高等现象，积极探索仓储管理新思路，建立了大型备品配件厂家直供的零库存管理和其他库存物资集中管理、统一共享的现代化管理模式，极大地提升了仓储管理水平。
三是高度重视技术创新。设备高效运行是低成本的前提，为了解决部分水泥窑运行故障多、台产低、台耗高等瓶颈问题，祁连山成立了以主要领导为组长的提产改进工作领导小组，以问题较为突出的“两窑五磨”为重点，大力开展了提产改进攻关活动，列入计划的水泥窑、磨台时产量明显提升，为下一步实现整体提升目标积累了宝贵经验。
四是大力推进信息化建设。信息化浪潮带来的不仅仅是技术的改变，对企业而言，更是整个生产和管理方式的转变，祁连山全力推进两化融合，促进传统产业转型升级。他们建立了采购招标网，革新传统采购模式，全面推进阳光采购工程，对具备招标采购条件的各类物资通过网上公开招标采购，搭建了公平、公开、公正的物流供应招标平台，进一步堵塞了管理漏洞。2013年，网上招标采购金额16.82亿元，招标采购率达到70%以上。与此同时，以ERP系统为平台的总部生产调度系统、物流管理信息系统等信息化管理系统陆续上线运行；目前正在加快推进BPM（业务流程管理）、安全信息化和资金管理平台等信息化系统建设，信息化建设及应用继续走在全国水泥行业前列，被工信部授予“首批国家级两化深度融合示范企业”称号。
近年来，祁连山各项经济技术指标不断提升，水泥窑运转率、台时产量以及制造成本等技术指标与国内先进水平差距不断缩小，部分指标达到了行业先进水平。
改革机制激发人力资源新活力
在快速发展带来经营业绩大幅提升的同时，也引发了人才资源短缺的矛盾。经过反复研究，祁连山确定了“精准发力、循序渐进、小步快走”的改革思路。2012年，改革率先在营销系统启动，5个销售子公司的总经理、副总经理岗位面向公司系统公开竞聘。这次改革激起了公司管理人员选拔机制的一江春水，被称为近年来力度最大的一次人事改革。
首战告捷后，紧接着企业对14个子公司的物流管理处长实行竞聘上岗和交流任职，并建立了总部机关管理岗位缺员全部通过竞聘择优录用的工作机制。这种赛场选马的用人机制给职工尤其是各级管理人员以深刻触动。各子公司也积极响应，“青海”、“平凉”、“甘谷”等3家子公司也相继开展了全员竞聘上岗工作，1000多名职工通过竞聘重新上岗，其中也有从主要管理岗位落聘人员。
改革仍在继续，力度也在不断加大：
目前，子公司缺员由本单位在股份公司核定的定员内自主招聘；面向社会公开招聘包括子公司总经理、总部机关部门负责人、专业技术人员和一般管理岗位人员在内的优秀人才……
每一项决策都在祁连山系统内引起不小波动，但效果显著。而改革只是祁连山激发人力资源活力诸多措施中的一项。为了给优秀人才以更多的发展平台，祁连山坚持实行行政职务和技术职务两条腿走路，在总部机关设立了高级主任工程师、主任工程师和主任科员等，实行阶梯式管理。公司还出台了内部工人技师考评管理办法，对具备条件且考评优秀的一线工人授予内部工人技师称号，按月发放工人技师津贴，并规定两年评选一次，实行动态管理，这一举措极大地调动了一线岗位员工的工作积极性，仅2013年，公司有28名职工被聘为内部工人技师。
与此同时，祁连山大力提倡“崇尚先进、劳动光荣”的人才理念，每年由子公司对本公司涌现出的先进集体和个人进行表彰奖励，每3年对股份公司层面涌现出的先进个人进行表彰奖励，并授予“劳动模范”和“技术标兵”称号。在这些措施的激励下，祁连山的人力资源活力得到进一步激发。
企业文化凝聚发展强大合力
祁连山历来重视企业文化建设，在50多年的改革发展中沉淀形成了深厚的文化底蕴。加入中材集团以后，企业建立了以“敬”文化为核心的形象视觉识别系统，对企业名称、办公用品、员工服装、宣传展板、运输车辆等进行了统一规范，展示了良好的企业品牌形象；在广泛征集职工意见的基础上，提炼形成了“祁连山十大安全理念”和“祁连山员工十大行为规范”，并以此为支点建立了企业安全文化系统。近年来，祁连山认真落实《公民道德建设实施纲要》，大力推进“道德讲堂”建设，并在职工中广泛开展社会公德教育、职业道德教育和家庭美德教育，形成了和谐的人际关系和科学健康的生活方式。公司积极推进厂务公开，深化民主管理，制定了职工代表大会《提案制度》，进一步畅通了职工诉求表达渠道。为了解决职工看病难、就医贵的问题，公司健全了职工特殊困难帮扶机制，设立了职工特殊困难帮扶基金，职工覆盖面达92.5%。与此同时，企业还组织开展了形式多样、职工喜闻乐见的文体活动，极大地丰富了职工的业余文化生活，提高了职工幸福指数，进一步增强了企业软实力。
