挂靠终非建筑公司的正道。只有真正做工程的建筑公司才可以稳定发展，做强做久。
有一些施工企业的高层会告许他人，说自己企业是不让老板挂靠的，言下之意工程是企业自个干的。但深究下去会发现，他们实际上是内部项目经理承包制。这种承包制的实质内容有这样几条：
一是承包项目经理是这个项目的老板。因为做这个工程所需的资金是他出的，如果不够，公司会借给他一部分，公司向承包者计取利息；工程赚的亏的归承包者，所以他是老板。
二是承包者拥有项目部人员组建的最后决定权，公司会指派一些人，但承包者可以决定要还是不要，他也可以从外面招聘一些技术人员和管理人员。
三是他拥有材料、机械、劳动力的采购权。
四是很重要的一点，他拥有工程款的最终支配权，尽管公司可能会对此进行严格的监管，但只是监管而不是支配。
这种内部项目经理承包制比外部项目经理承包制进了一大步，但其进步之处主要表现在项目风险的把控与规避上。内部项目经理承包比外部项目经理承包风险会小一些。但是，二者并没有本质上的区别，我说的本质是，二种情况下工程都不是施工企业自己干出来的。二种情况下施工企业都扮演了相同的角色，即企业平台和资质平台的提供者，工程施工过程的监督者，以及非常重要的，项目风险包括财务风险在内的所有风险的最终承担者。
我说的企业自己做工程，有这样几个金标准：工程所需的垫资款是企业拿出来的；项目经理是企业员工且在担任项目经理时期与其他时间一样是拿薪酬的；项目部所有员工都是拿薪酬的，项目部没有老板，或者说项目部的老板是公司；项目盈亏归公司。看官一定看出来二者的本质差别了。我们把这种“企业自己做工程”工程项目施工过程的组织方式称作“企业自营施工”。
但是，企业自营施工比挂靠施工要难上一百倍,风险也要大一百倍，在资金需求与运用、人才积聚、成本控制、现场组织、物资机具采购、劳动力安排等诸多环节都对企业提出高得多的要求。事实上，很多施工企业主和企业高管想到自营就会头痛甚至产生些许的恐惧。因此才会有我国绝大部份工程项目是经由老板挂靠和内部项目经理承包模式完成，而很少由企业自营施工完成的这个严酷现实（不包括高铁、跨海大桥类的技术难度高、规模大的项目，这些项目一般采用企业成立项目管理部，劳务分包的模式）。
下面就施工企业如何开展自营施工，需要注意的事项，自营施工的难点、风险点以及如何克服等作简单介绍。
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